摘要：由于现代公司所有权与经营权的分离，对经理人员的激励就成了公司治理中非常重要的内容。而传统的激励指标由于没有考虑公司经营的全部成本以及过分依赖会计信息，因而造成了激励的效果与初衷之间存在差异。经济附加值指标比较准确地确定了公司为股东所创造的价值，可以较好的激励经理人员，并在实际运用中取得了良好的效果。

　　关键词：eva；经理人员；激励
　　
　　现代公司的基本特征就是所有权与经营权分离，并由此产生的多层次的委托—代理关系。其中，最受关注的就是股东与经理人员之间的委托代理关系。在这种委托—代理关系下，由于股东和经理人员的利益不一致，且存在事实上的信息不对称，经理人员可能会为了使自己的利益最大化而采取损害股东利益的行为。因此，股东一方面要强化对经理人员的监督和约束机制，另一方面要完善对经理人员的激励机制。而在激励机制的设计中，最重要的就是激励方法及指标的选择。
　　
　　一、传统的激励指标评述
　　
　　常用的衡量经理业绩的指标主要是一些传统指标，如税后净利润、每股收益和净资产收益率等。这些指标由于简单、易于取得，因此得到了广泛的应用，但同时也存在着较严重的缺陷，无法准确反映为股东创造的价值。
　　1.传统业绩衡量指标没有反映公司为股东创造的价值。公司的最终目标是实现股东价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标必须准确反映公司为股东创造的价值。对于公司来说，公司运作所需要的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，分别来自债权人和股东，债权人要求公司定期支付利息，这是债务资本的成本，而股东则要求公司提供一定的资本回报，这是股本资本的成本。WwW.11665.coM传统指标在计算时并没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不全面，虚增为股东创造的价值，因此单纯根据传统指标无法准确计算公司为股东创造的价值，采用传统指标衡量业绩的公司在追求传统指标最大化的同时，可能会偏离为股东创造最大价值的目标 [1]。
　　2.会计原则导致了传统指标无法准确核算公司为股东创造的价值。传统指标依据公司的会计报表直接计算出来，会计报表的编制以会计准则、会计制度为依据，而会计准则、会计制度中采用的会计原则导致了会计数据并不能准确地反映公司的盈利状况，也就无法准确反映公司为股东创造的价值，使经理人员有动机通过盈余管理来实现自己利益的最大化。因此传统的指标并不能很好的激励经理人员。
　　
　　二、eva概述
　　
　　针对上述传统指标存在的缺陷，学术界和实业界从80年代起逐步开发了一批以股东价值为中心的业绩衡量指标，而经济附加值指标（economic value added，简称eva）是其中影响最大、应用最广的一项，它是由stern stewart管理咨询公司推出的。
　　eva指标改进了传统指标没有考虑股本成本的缺陷，它等于公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。这里资本成本不仅包括债务资本的成本，而且包括股本资本的成本。
　　eva的具体计算公式为：eva＝nopat－tc×c%
　　其中，nopat是税后净经营利润，tc是总资本(包括股权资本和债务资本) ，c%是加权资本成本。nopat通过调整会计净利润得到，调整的项目主要包括商誉摊销、研发费用、递延所得税和资产减值准备。这种调整的目的在于消除会计稳健主义对业绩的影响，减少管理当局进行盈余管理的机会，减少会计计量误差影响[2]。
　　由于考虑了股本资本的成本，eva指标定量地衡量了每个报告期内公司为股东创造或损失的价值,eva指标最大化与股东投资价值最大化相一致，从而使经济附加值指标克服了传统业绩衡量指标的最大缺陷，并因此得到了广泛的应用。可口可乐、at＆t、美国邮政署、惠而浦电器、斯普林特通讯、桂格麦片公司、佐治亚—太平洋公司、唐纳利父子公司、csx铁路公司、废物处理公司等先后采用了eva指标作为衡量公司业绩的标准。经济附加值指标在投资分析领域也得到了广泛的应用。高盛公司、第一波士顿公司等著名的投资银行在90年代中期以后逐步培训分析师们采用经济附加值指标评价上市公司，选择有投资价值的股票。奥本海姆、开普勒、加州公共雇员退休系统（calpers）等大型投资基金和养老基金也纷纷尝试使用经济附加值指标建立投资组合[1]。
　　
　　三、以eva指标为基础的管理人员薪酬制度
　　
　　eva激励计划的核心是将eva与薪酬挂钩，使管理者与股东一样关注公司的发展。由于像回报股东那样回报管理者，从而使管理者与股东的利益趋同，使管理者像公司的股东一样思考。
　　一般情况下，管理者的薪酬主要由固定工资和绩效工资组成，因此对于管理者的激励主要是通过绩效工资。以eva为基础的薪酬制度就是通过考核管理者创造的eva，如果达到了既定目标，则将其中一部分作为绩效工资分配给管理人员，上不封顶，以此来达到激励的目的。同时，eva薪酬计划实施红利银行制度。该制度中，奖金计算和奖金支付是分开的，管理者的奖金计入奖金银行中，每年实际支付给管理者的红利是奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付，本期期末余额将被结转到下一期。

　　eva建立了上不封顶的奖励计划，这种没有上限的激励使管理者去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，管理者在其奖金达到最大值后有动机实施败德行为侵蚀股东的财富，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。
　　利用红利银行制度，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止管理者为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励管理者增加工作时间，减少公司不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使管理者在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划公司的发展，并不断追求持续和长期的改进。通过eva激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享eva的增加值。这样，管理者和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。
　　
　　四、对eva激励指标的评价
　　
　　利用eva指标进行激励是一种先进的激励机制，它一定程度上解决了委托代理关系中存在的代理问题，解决了一定的现实问题。
　　1.eva能较好地解决委托代理问题。利用eva指标考核管理者，只有管理者创造了正的eva,才能增加自己的财富，这样就不可避免地使他们把自己的行为和股东的思想统一起来，减少代理监督成本。这样，通过eva激励计划建立起管理者和股东的利益纽带，使管理者和股东二者关系进一步合理协调，促使管理者以股东心态去经营管理。同时，通过导入eva激励计划，管理者在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立起一种股东控制经营者行为的机制。正像思腾思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特所说，“eva可以让经营者富有，但条件是他们使得股东更加富有。”[3]这种运营机制使管理者、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和代理者的利益趋同，真正协调管理者与股东的关系。
　　2.eva避免了gaap对公司资产和利润的计量扭曲。由于gaap过分强调谨慎性原则地运用，所以根据会计报表计算的公司业绩过于保守，不鼓励公司经理层进行创新投入和长远投资，应该对其进行调整。目前的做法是调整最主要的若干科目，例如研究发展费用和市场开拓费用，商誉，递延税项，各项减值准备等。由于在计算eva时需要对某些业务的会计处理方法进行调整，剔除了现有会计报告对公司真实情况的扭曲反映，使之能够很好的反映经理人员为股东创造的价值。
　　3.eva可以最大限度地激励管理层。eva实行“上不封顶，下不设限”的原则能够更加全面的激励员工的积极性，可以有效杜绝传统的“区间激励”过程中，当经营者在预计不能达到下限业绩目标时的得过且过，和在提前达到预定目标后消极怠工这两种常见的情况；同时由于设置了奖金银行，公司可以更有效防止高层管理者的“去职风险”。
　　虽然eva指标理论比较简单，论述比较完美，并在实际生活中得到了一定的应用，但是它并非无懈可击，同其他的评价指标一样，也存在着一定的缺陷。
　　4.eva指标过分强调股东的利益，忽略了其他利益相关者的利益。根据利益相关者理论，公司不再只是股东的公司，而是利益相关者的公司，利益相关者包括股东、经营者、债权人、职工、供货商、购货商以及社会公众等与公司可能发生利益的所有人和单位[4]。这也就要求公司不能只考虑股东的利益最大化，而应该是所有利益相关者利益总和的最大化。而eva指标只考虑了如何使经理人员按照股东的利益管理公司，保证股东的利益最大化，对于实现所有利益相关者的利益并没有涉及。
　　5.eva指标中股本成本无法非常准确的确定。eva指标中股本成本考虑的是股东要求的必要回报，但是这个指标的准确确定是比较困难的，甚至是不可能的。在理论上，我们一般将投资于相同风险的项目所得到的报酬来确定股东的必要回报，但是实际生活中寻找相同风险的项目几乎是不可能的，所以准确确定股本成本存在一定的困难。
　　
　　参考文献：
　　[1] 胡继之,吕一凡.经济附加值(eva)在中国证券市场实践中的应用[eb/ol]./,2000.
　　[2] 黄登仕,周应峰. eva的理论和实证研究:综述及展望[j].管理科学学报,2004,(2).
　　[3] 戴维·格拉斯曼.eva：公司治理新标准[j].环球管理,2001,(11).
　　[4] 崔之元.美国二十九个州公司法变革的理论背景[j].经济研究,1996,(4).