摘要：人力资源是企业组织发展和生存的基础及重要驱动力，加强对人力资源量化管理对于企业组织而言至关重要，笔者认为，企业应着眼于加强员工工作时间利用状况的量化管理、加强员工数量、素质和构成状况的量化管理以及加强员工薪酬的量化管理三个方面实现人力资源量化管理，为企业组织持续稳定发展打下坚实的基础。
　　关键词：现代企业；人力资源；量化管理
　　人力资本是企业劳动力的技术、经验和知识的集合，是生产劳动的源泉。近年来，量化的人力资源管理分析技术应用越来越广泛，步及到工作分析量化方法，定额定员标准的确定，工作时间标准的制定，工资等级的制定，福利待遇的确定等等。本文立足实际，探讨了企业人力资源如何实现管理量化。
　　人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标，并设计可操性强、准确率高的数学分析模型，通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。下面对如何开展企业人力资源定量研究加以说明。
　　一、加强员工工作时间利用状况的量化管理
　　员工对工作时间的利用状况不仅关系到其工作效率和质量，而且还影响着企业组织生产经营成本，因此加强对员工工作时间利用状况的管理不容忽视，具体实施措施如下：一是做好员工工作时间的核算，以准确掌握员工工作时间资源的总量；二是制定工作时间平衡表，依据该表保证员工的工作时间分配的科学性和合理性；三是以工作时间为单位，确定一定工作时间内所能够创造的效益，并以此为依据分析员工的工作时间利用状况。除此之外，为确保员工能够充分利用工作时间，更需要企业明确各员工的职责权限，定期或不定期对员工进行绩效考核，依据绩效考核结果给予员工奖励或惩处。WWw.11665.CoM
　　二、加强员工数量、素质和构成状况的量化管理
　　首先，加强对员工数量的量化管理。即企业应保证人员正常流动，人员流动率是指员工流入量、流出量与平均劳动力资源总量之间的比率。经济学家指出，人员流动是实现企业人力资源不断更新的重要途径，因此需要企业采取有效的措施保持一定量的人员流动率，从而为自身生存和发展提供后勤保障；其次，加强对员工素质的量化管理。即员工的综合素质是企业得以生存和发展的关键，所以企业应结合员工的特点和需求对其合理配置，同时，加大对各级员工的培训和再教育，不断增强员工的技能知识和职业道德素养；最后，加强对员工构成状况的量化管理。即员工数量规模取决于企业生产规模和劳动技术装备程度。对于生产规模大、劳动技术装备精良的企业而言，其所需的员工多，而且其员工大都为技术型人才；对于生产规模小，劳动技术装备落后的企业而言，其所需的员工少，而且其员工大都为劳动型人员。
　　三、加强员工薪酬的量化管理
　　通过对员工薪酬的量化管理既能够起到加强劳动者管理的作用，又能够提高生产经营效率和质量，对企业发展具有显著的推动贡献。现阶段，我国各企业常用对工资总额的动态研究、对平均工资动态研究和工资效益分析等方法实现对员工薪酬的量化管理。
　　1.对工资总额的动态研究。即计算收入与报酬的总量，工资总额的变动与工资水平的变化、员工人数规模的变化具有密切的联系，因此企业应立足于工资水平的变化和员工人数规模的变化之上分析工资总额的变动，以全面挖掘引起工资总额变动的原因。
　　2.对平均工资动态研究。平均工资是指企业全体员工在一定时期内平均每人所得的货币工资额，其是反映一定时期内职工工资收入高低程度的重要指标。平均工资的增长与劳动生产率的增长呈现正相关性，即随着平均工资的增长，员工的工作积极性越高，从而使得企业劳动生产率大幅度增长；反之亦然。
　　3.工资效益分析。工资效益即为投入工资成本后所取得的价值，工资效益取决于工资水平，即随着员工的工资水平不断提高，将激励着员工更加积极工作，以此使得工资效益显著增加。现阶段，国内企业常用计算工资效益指标和工资效益指标变动分析两种方法进行工作效益分析。
　　四、企业并购业务人力资源量化管理策略
　　1.实施裁员培训策略。并购后企业给予被辞人员一定的经济补偿。同时，给予其提供更多的就业机会，并由并购后企业组织对其人员进行就业技术培训，使其能够获得基础生活保障，以此，充分体现出并购后企业人性化管理，从而，有助于增强被辞人员和核心人员的忠诚度与归属感。
　

2.自愿辞职策略。并购企业一旦对裁员措施不当，将给并购后企业带来巨大的潜在风险。因此，并购企业需实施自愿辞职策略，劝说人员能够主动申请退休，并给予退休金，此做法不仅能够维护并购企业良好的形象，而且还一定程度上降低了被辞员工对并购后企业实施打击报复的风险。
　　3.减薪策略。并购企业可适当降低绩效差员工的工资及其福利报酬，以此，一方面是降低了并购企业的人力资源成本，而且还能够体现出并购企业的人性化理念，有助于增强员工的团结力和凝聚力，使其全心全意为并购后企业服务。
　　五、企业人力培训量化管理
　　1.开发课程、组织培训与考核的量化管理。企业以管理人员岗位职责与工作为依据进行分析，并组织了全体的管理人员从管理能力提升、企业战略达成的角度进行了各项管理者所应该具备的素质能力要求的讨论，提出了团队建设、沟通技巧、管理技能、管理概论等管理素质多项能力项目，并且利用企业的网上大学的理论学习、案例研讨、集体讨论与外出考察参观等各种方式，进行不断的组织学习交流和管理培训，同时布置改善管理项目与管理付诸实践，进行管理改进计划的立项与监督跟进，以此评价各级 管理人员的进行参与管理培训之后达到的提升效果，若无法达到培养目标的人员将被从管理岗位上淘汰。
　　2.增加业绩中对管理量化表现的衡量。业绩管理是企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理的活动。业绩管理是保证组织目标实现的关键，同时，通过业绩管理，实现员工业绩的改善和组织业绩的提升，最终实现员工和组织的共同发展。
　　业绩包括两个方面即员工业绩和组织业绩。二者之间的关系是你中有我，我中有你。业绩管理的过程其实就是通过对员工业绩的管理完成对组织业绩管理的过程，通过员工业绩管理实现组织的业绩目标。员工业绩和组织业绩是两种不同的表现形式，其结果是一样的。正因如此，员工业绩对组织业绩的影响之大显而易见，良好的员工业绩是良好的组织业绩的保证，反之，员工业绩差，组织业绩也不会好。 　业绩管理是一个系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。它是企业战略管理的具体实践，与企业的文化息息相关。
　　业绩管理的手段是考评，业绩管理的核心是激励，业绩管理的目标是改善。
　　业绩管理系统包括三个系统的建立：即绩效考评系统、员工激励系统和业绩发展系统。
　　考评系统从管理程序上，可分为四个部分 ：业绩计划、过程控制、绩效考评、业绩改进。
　　绩效计划：确立业绩目标，设立考评标准，为保证业绩目标的完成明确应提供和可提供的资源。
　　过程控制：管理的重点是及时提供帮助和辅导，以确保目标的实现，同时监督并记录业绩目标的完成情况。
　　绩效考评：是通过对员工绩效完成情况进行考核，对员工现有行为表现进行评价，确认成绩，找出差距，并对绩效考评结果加以运用的过程。
　　业绩发展：重点包括激励系统和绩效改善系统的建立。
　　一方面，根据绩效考评结果进行绩效工资的兑现，通过薪酬设计与绩效表现的挂钩，真正建立绩效导向的激励机制，促进员工个人及组织效能的提高，最终实现组织业绩的提升。
　　另一方面，针对绩效考评结果中需要改善与提高的部分，通过绩效面谈，主管和员工对绩效结果达成一致意见，并一起制定改进计划和措施，落实实施，从而改善员工及组织效能，进而确保组织绩效提升和组织战略目标实现。
　　业绩管理的最终效果是：组织核心竞争能力的建立和提高。
　　六、结论
　　近年来，量化的人力资源管理分析技术应用越来越广泛，涉及到工作分析量化方法，定额定员标准的确定，工作时间标准的制定，工资等级的制定，福利待遇的确定等等。在人力资源管理部门（或称为人事部门），对量化的人力资源管理越来越钟情，特别是绩效考核方面的量化管理，其效果和运用的异化，已经到了物极必反的程度，这是值得我们深思的。
　　总之，人力资本管理策略是企业管理全体员工的一切行为的总和，它与企业的商业模式或经营战略一样，对企业同等重要。人力资源管理的量化问题，只有做到客观公正、便于操作，才能作为管理基础去运用。
　　参考文献：
　　[1] 张 明：国际人力资源管理的差异性及其战略[j].当代经济管理.2012（11）.
　　[2]谢延浩 孙剑平 申 瑜：薪酬特征

的个人—组织匹配与薪酬满意关系实证研究[j].江苏大学学报（社会科学版）. 2012（06）.
　　[3]朱正磊 张 霞：浅议人力资源管理部门内部岗位轮换[j]. 中国电力教育. 2012（36）.
　　[4] 林 丽 肖 莹 吴 东：人力资源管理的战略化程度的评价指标体系研究[j]. 经济问题探索. 2011（06）.
　　[5]田立法 高素英：现代企业人力资源管理科学方法探讨[j].中国经贸导刊. 2011（06）.
　　[6]张唯实：跨国人力资源管理与我国企业竞争力[j].甘肃科技纵横. 2008（03）.