论文关键词:建立　企业管理者　激励约束机制
　　论文摘要:当前，在国有企业经营管理者盈利动机弱化，企业缺乏对经营管理者有效的激励和约束机制的情况下，如何建立有效的管理者激励与约束机制。为此从分析目前国有企业激励约束机制中存在的问题人手，对建立国有企业管理者激励和约束机制的对策措施进行了探讨。
    企业的管理者是生产要素组合者、决策者和创新者，是企业的核心资源。其经营行为对企业的兴衰成败有着举足轻重的影响，如何规范他们的经营行为，建立和完善有效的管理者激励和约束机制，使管理者的创新潜力得到最大限度地发挥，以服务于企业追求利润最大化的目标，是国有企业建立规范的现代企业制度，完善法人治理结构的一个重要方面，对国有企业来说也具有非常紧迫的现实意义。
　　1国有企业管理者激励约束机制存在的主要问题
　　1.1激励机制存在的主要问题
    改革开放以来，国有企业管理者收人水平有了较大提高，收人形式日趋多样化，对管理者的激励受到各方面的重视，长期以来管理者与企业职工的收人差距已经突破，多种激励方式的探索正在进行。但从总体上来看，企业管理者激励问题远没有解决。
　　1)激励强度不足。与其他所有制企业的经营者相比，国有企业管理者的总体收人偏低，机制不合理，激励效果差，成为制约经营者积极性的重要因素。
    2)激励方式单一。多数国有企业高级管理者的收人是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励;少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的企业中试行。wwW.11665.com
    3)短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，对管理者激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励。管理者如果在其任期内片面追求短期业绩上扬，而进行粗放的外延式扩张，将直接影响到企业的长期发展。
    4)经营者收人分配不规范。一是对管理者业绩缺乏科学的确定与评价机制，对其奖励带有一定的随意性，管理者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限;二是国有出资人与企业管理者之间的信息不对称，其收人水平不能真正与经营业绩挂钩;三是管理者收人的非货币化，职务消费不规范，造成高级管理者之间收人分配的不合理。
　　1.2约束机制存在的问题
    1)缺乏企业内部监督约束。在经济转轨时期，有些企业尽管进行了公司制改造，建立了法人治理结构，但由于企业没有形成规范的法人治理结构，所有者监督约束制度空缺，难以真正形成市场对企业管理者的竞争约束和监督机制。企业管理者对企业盈利动机弱化，造成所有者与经营者目标相背离。
    2)缺乏经营风险约束。其表现，一是企业承担了本该由政府和社会承担的责任，如企业办社会、职工养老、医疗等社会福利，造成企业历史贡献越大，包袱越重;二是企业没有承担应由企业承担的经营责任，负盈不负亏。企业管理者不负经营责任，没有经营风险约束。
    3)所有者权利约束不到位。一方面，作为国家产权代表又是行业管理机构的政府主管部门，必然要以对国有资产负责的名义干预企业经营管理，从而使企业失去了就有的经营管理自主权;另一方面，由于目前尚未建立起适应市场经济的管理企业、管理企业管理者的有效办法、体系，在所有者监督机制不到位的情况下，企业管理者在没有完全得到应有的经营自主权。
　　2建立国有企业经营者激励约束机制的对策
　　2.1提高对管理者的物质激励
    一是在正当的激励机制没有建立起来的情况下，根据国家关于企业经营分配收人和物质激励的政策要求，运用调整工资结构、完成经营成果目标兑现、专项奖励和风险抵押加倍奖励等方式，适当拉开管理者与普通职工的差距，增强对管理者的物质激励力度;其次，对易于定量考核、管理规范的多种经营企业或主体单位经营者，对国家控股的股份制企业的管理者可以探索实行多元化结构的年薪制等分配方式，体现收人靠贡献，升降看业绩的原则，真正实现奖勤罚懒，奖优罚劣，建立符合市场经济规律的分配体系。总之，建立经营者激励机制，既要疏，也要堵，做到疏与堵相结合，尽可能使收人差距与每个人的能力贡献的差别相一致，否则可能会因为分配不公使建立的激励机制难以达到预期的目标。
    二是制定管理者报酬计划。制定管理者报酬计划的目的是发挥经营积极性，激励管理者以公司财富最大化为行动目标。因此，在经营者报酬计划中，一部分收人是按经营者过去的业绩来确定，这部分称为基本工资，为鼓励将管理做得更好，其收人的一部分与公司将来一个时期或若干时期的业绩相联系，这部分收人分别称为年终奖金和远期收人。这样做迫使管理者对公司作长期投人，而不是采取短期行为。

   三是尽快全面实施高额退休金计划，不同企业可根据具体情况制订措施，高额退休金可解决管理人员的后顾之忧，即保证其“老有所养”，又可避免当前普遍存在的“59岁现象”;另外，对于经营业绩好的经营者应不受退休年龄限制，充分发挥他们的作用，经营差的应降级使用，直至终止其职业生涯。
　　2.2建立国有企业对经营者的有效精神激励机制
    管理者与普通人一样，只有在受到激励和鼓舞的情况下才能发挥最大的积极性。对国有企业的主要经营者，要充分授权，敢于委于重任，激发经营者知难而上，敢于迎接挑战的斗志和激情。要特别重视对经营者的荣誉激励，根据其不同表现，可以授予不同的荣誉称号。
　　2.3完善内部监督管理机制强化激励约束控制
    1)建立对经营者严格而科学的经营绩效评价体系。业绩评价的目的在于:一是建立和完善国有企业的各项规章制度，对管理者的责权利做出规范性的规定。对管理者的责权利做出严格的规定，从而对其经营活动进行约束，促使其努力经营，确保公司资产的保值增值。对管理者的业绩评价主要是针对他承担的职责的完成情况进行考核。通过对管理者的管理过程评价，对管理者进行相应的奖惩，并作为升职、降职或免职的依据。
    2)建立完善离任审计制度。坚持“先审计，后离任”，未经审计不得解除任期内经济责任，更不能晋升或调离。这样做不仅使评价更客观，用人更得当，也利于避免问题成堆，互相扯皮、互推责任的现象。
    3)建立完善的监督体系。首先，建立健全国有企业的法人治理结构，切实发挥国有企业董事会、监事会对经营者的监督职能，规范经营者的经营行为。二是要充分发挥企业党组织的作用。运用党内处分条例来管理和约束本企业的党员干部，加强对经营者的管理和监督，加强廉政建设。三是召开民主生活会，开展批评和自我批评;四是坚持职工代表大会民主评议经营管理者制度，加强民主评议和监督，实现企业的民主决策和科学管理。五是进一步推行厂务公开制度，增强企业管理的透明度。
　　2.4完善企业外部治理环境.强化市场激励约束
    1)推进国有资产管理体制改革，确保出资人到位。一是明确划分政府各部门对国有资产管理的职能、权限和责任，使权力与责任挂钩，把“建立与健全严格的责任制度”落到实处;二是发挥外派监事会的作用，加强对国有企业的监督约束;三是搞好授权经营，使政府的国有资产管理职能逐步向大型企业或企业集团和控股公司转移，减少政府对企业的行政性审批和直接干预;四是明确企业的国有资产出资人代表，国有资产出资人代表必须与企业的经营者分开，真正代表出资人利益，与经营者形成有效的制衡机制。
    2)改革国有企业经营者任命制，逐步实行经营者市场化选择。对于国有企业的管理者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者的方式，引人竞争机制，不拘一格选拔经营人才，并根据管理者的不同产生方式，决定其报酬和激励水平。
    同时，通过实行职业经理人制度等办法，建立相应的经理人市场，才能引人竞争上岗、公开选拔、民主选举等市场竞争机制，起到对管理者的激励约束作用，并使管理者时常保持危机感，提高责任心。
　　3)加强法制建设，强化制度约束。尽快完善有关管理者激励机制的政策法规，依据《公司法》科学界定企业的地位和利益相关的责权利，使合理的公司法人治理结构法律化;其次，依法规范公司财务管理，严格会计审计制度。再次，依法规范企业破产，维护相关者利益，惩罚有关读职失职者。最后，依法规范资本市场，维护国家所有者权益，切实防止国有资产流失。
    综上所述，在国企改革中，应对国有企业管理者激励约束机制进行理论和实践上的探索，努力建立适合我国国情、企情和人情的经营者激励约束机制，将企业的经营成果在所有者与经营者之间进行最优分配，最大限度地降低监督成本，尽量避免国有企业管理者不良行为和逆向选择问题的出现，充分激发他们的创新潜能和工作热情，从而使国有企业摆脱困境，走上健康、快速的发展之路。