摘要：荷兰皇家飞利浦，全球最大跨国公司之一，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。飞利浦于2000年开始实行top战略，开始大规模并购及内部资源重组，本文从三a战略框架出发，解析top计划的战略意图，并为各企业如何应用三a战略提出若干建议。 

关键字：战略管理 并购 飞利浦top 三a战略 

什么是飞利浦top？ 
自1891诞生至今，荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一，经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。但由于业务过于分散、过于多元，主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高，飞利浦在1985—1999年的财务报表上，年度收入几乎处于停滞。 
2001新ceo柯慈雷上任后大刀阔斧改革，提出“一个飞利浦”的top（transforming into one philips）计划，以“极简主义”为主线的，飞利浦开始着手战略转型。 

文化：“精于心，简于形” 
2004年9月13日，飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略“精于心，简于形”（sense and simplicity）。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上，除了“philips”这个标识，还在相应的位置配上了这句“sense and simplicity”，不但阐述了“一个飞利浦”的精简理念，同时塑造飞利浦全球统一形象。WWW.11665.COm 

领域：“医疗保健、时尚生活和核心技术” 
2001年，飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2003年，又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域，不断剥离利润率较低的it业、消费电子业，并把医疗系统作为重要发展领域。 


2002年3月，飞利浦把语音处理电话制造业务部及相关专利出售给scansoft；2002年8月，飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世公司。2004年出售pc 显示器及部分纯平电视业务。2005年年初，剥离半导体部门。 
与此形成对照，飞利浦一直在加大医疗产品行业的力度。从1998年以来，飞利浦花了50亿美元收购一些公司。此外，飞利浦收购的公司包括atl超声、adac实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等，使飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了有利地位。 
同时，飞利浦还将目光放在中低端、但医疗需求大的发展中国家。飞利浦东亚首席技术官范彦柏透露：“医疗系统可以说是我们所有业务中利润率最高的，而且这一市场还有潜力。” 2005年医疗系统业务收入达76亿美元，与1998年的6%相比，占到了飞利浦总收入的21％。 

组织：“服务共享”整合 
top的核心是对外强调飞利浦的统一性，对内通过“服务共享”整合诸如it、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门，大力简化运作程序。对非重心部分实行外包或服务共享，削减公司管理费用。 
以中国区为例，中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场，目前在中国有35家独资、合资公司，总部位于上海。飞利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力资源共享服务pps（philips people service）作为中国top计划的切入点。 
pps服务共享模式主要包括5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理，有效地综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面的因素，并在上海集中处理。实施pps后，人力资源部门管理者和员工的比例，直接从1：53提升到1：109。 
继pps计划之后，top计划持续深入整合企业内部资源。飞利浦从外部聘请了普华永道的咨询专家来帮助他们规划和执行top计划，特别是组织设计和财务处理上。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务，但考虑到中国市场的庞大，计划在上海单独建立一个会计中心。 
　　在it资源共享上，飞利浦也2005 年在上海首先建立了it中心，飞利浦所有中国分支的it功能都通过这个中心共享实现。 
在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飞利浦正在考虑把一些部门外包出去，但是目前并没有这方面具体的计划，一切视环境的变化而定。但可以肯定的是，效率和成本是决定是否将这些部门业务外包的依据。 

皇家飞利浦财务报告显示，公司在2003年下半年扭亏为盈，2005年全球营运利润达17.7亿欧元，比2004年增长10%。 

top解析：三ａ战略 
一个跨国公司面临的最大挑战，必然是对全球跨边界差异的管理，通过全球资源的调整，获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型，就必须站在金字塔顶端，从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。那么，top计划就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行计划。pankaj ghemawat，美国哈佛商学院及西班牙iese商学院教授，提出战略管理“三a”模型思想，他认为跨国公司的战略可分为适应、聚合和套利三种。由飞利浦top中可看出，作为谋求变革的跨国巨头，飞利浦正是实行了其中一种战略。 

什么是“三ａ”战略？ 
“适应”是尽可能提高当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额。最常见的做法是在每一个地区设立一个本土公司，每家公司都有完整的供应链。“聚合”是建立区域公司或全球公司，以获得规模经济，采取这种做法的公司对产品和服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。“套利”是第三种战略，它是利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益，一般是把供应链的各个环节部署在不同地区，如把生产部门置于东亚，而销售则在美国。具体详见图1： 


管理者可以借助３a角形来判断那一种战略或战略组合对公司或整个行业有利。公司损益表上的费用支出，为每一个战略的重要性提供了依据。如果公司的广告支出很大，则必须对当地市场的情况做出迅速反应。研发成本很高的公司，固定成本投入大，可能要通过聚合来提高规模效益。对于劳动力密集型的公司，套利就显得特别重要。通过三种费用的计算，来估计三种战略的对公司的重要性。广告成本、研发成本占销售收入的比重很少超过10％，而劳动力成本的最大比重几乎接近100％。如果公司的任何一项收入超过中位数，管理者就应予以重视，如果超过九分位数，那就更不可忽视。此数据由标准普尔和美国统计局数据整合而来。 
从飞利浦top计划的内容来看，飞利浦似乎在应用聚合战略，事实也确实如此。以2005年为例，飞利浦的研发投入就达到了25亿欧元，相当于其总收入的9%左右。在三ａ模型的研发一角，已经达到10％的极限附近，广告的重要性为第二，劳动力成本则相对弱些。随着半导体和消费电子行业周期性波动和行业利润的下降，飞利浦的高研发成本需要规模经济来降低成本，整合成为必然。纵观飞利浦的历史，从最初的多元化发散本土适应，到目前的“精于心，简于形”的并购集中，飞利浦的top计划正可以用“聚合为主，适应为次，兼顾套利”来形容。 

飞利浦如何应用三ａ战略？ 
第一，集中一个或两个“a”。从飞利浦的战略转型看来，一个跨国公司的战略改变是一个漫长艰巨的过程，转型其实从80年代起就已开始。事实上，世界上除了ge之外，几乎没有一家公司能同时应用好三个ａ。飞利浦ceo柯慈雷果断地把飞利浦业务集中于“医疗保健、时尚生活和核心技术”，并把医疗系统作为重心，也就明确了“聚合”这个ａ。变革和强势领导力的ceo坚持和执行“聚合”战略，并以此为重心，是战略成功的第一步。 
其次，变革由理念支持。2004年，飞利浦把最初的“让我们做地更好”换成了“精于心，简于形”，前者更加偏向于消费者，而后者兼顾了飞利浦简约的形象和公司战略的重心——聚合。所有的变革均围绕“精于心，简于形”，公司上下员工皆谨慎遵循，“聚合”战略更容易从人本角度贯彻执行。现在一些国内企业存在“知其然，不知其所以然”的情况，盲目照搬形式。或者变革中只涉及了形式，却没有理念上的创新，导致转型失败。 
再者，组织符合战略变革。简单地说，三种战略都有相应适合的组织。适应战略注重本土化和当地相应度，在组织结构图上一般可选择总部、亚太区、北美区、欧洲区等形式，各区又分子公司，每一个子公司都有完整的产品研发、生产和营销体系，各区互相联系少。聚合战略强调规模经济和标准化生产，一般选择矩形组织结构，把产品、地区或职能作为矩阵的两个维度。飞利浦的pps、it资源共享以及其中的top小组，跨区进行资源整合，是聚合战略在组织上的创新。相对于套利，因利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益，可把供应链的各个环节部署在不同地区。飞利浦也注重套利，为了削减成本，在07年将尽快将lcd组装工厂迁移至中国。更有业内人士分析，到2009年，全球80%以上的液晶模组产能将转移到中国。 
最后，借助外来力量。在整个变革过程中，借助外来力量是一个明智之举。top计划中，飞利浦借助了普华永道的咨询小组，来保证计划的执行和监督。另外，在切割业务流程中，适当把业务外包有助于降低成本，这在pss计划中体现明显。自我革新的动力可能在上层非常足，但在执行层面可能贯彻不足。很多企业变革失败往往不是方向性问题，而是具体的执行层面，借助外力，即显示了高层变革的决心，更能确保了贯彻于执行。 

参考文献： 
[1] 叶庞.《飞利浦战略转型》[j].北京：中国新时代，2005年第十期 
[2] 杨育谋.《跨国公司在华20年》[j].北京:中国外资，2005年第十二期 
[3] pankaj ghemawat.《managing differences: the central challenge of global strategy》[j].newyork:harverd business review，mar 2007