尼日利亚septa通信工程中的项目管理

1.概述
　　 septa是英国第七能源公司在尼日利亚的全资子公司,目前在尼日尔三角洲拥有多个勘探开发区块,中石化为其主要的合作伙伴。.论文联盟http://
　　 由于油田滚动开发的特点,加之当地电信基础设施落后,该公司在产油区的场站均单点运行,与管理机构间联络不畅。为解决这一问题,2011年初,经多方协商后决定建设自有通信系统,实现异地管理机构对作业区场站间重要数据的实时传输及数字化管理（见图1）。
　　 2.建设难点预测及应对
　　 经现场调研,主要建设难点及应对办法如下:
　　 2.1 施工区域经济落后,社区关系复杂,地面施工不确定因素较多.
　　 为保障工程进度,尽量避免在施工过程中不必要的费用损失和阻碍。各场站(点)间数据传输采用扩频微波方式,天线及铁塔安装均于场站内,从而避免光纤通信方式中易引发社区矛盾的地面开挖/回填工作。
　　 2.2 施工区域位于尼日尔三角洲腹地,有反政府武装活动,安全形势较严峻。
　　 严格贯彻执行septa-sinopec联合体颁布的hse管理规定,包括健全日报制度,共享安全情报,制定突发事件应对预案等,对于所有项目参与者,进行全员安全培训,不合格者,不得上岗。
　　 2.3设备 材料 人工 等费用地区差异大,投资预算的编制有难度。
　　 项目管理团队中固定专人通过合作伙伴/政府部门,收集多个类似工程的各项费用,作为参考依据。wWW.11665.com另在投资计划申请中适当提高不可预见费(contingency)的百分比。
　　 2.4 尼国银行系统效率较低,汇率有波动。
　　 指定规模大,信誉好的银行,在招投标文件中要求美元及奈拉双币报价,但支付以美元为准。
　　 3.项目才体系的实际应用
　　 美国项目管理协会（pmi）推行的项目管理体系,广泛应用于当今世界各行业的项目建设中,具有良好的可操作性和权威性。
　　 作为国际合作能源项目的一部分,本次通信工程建设也应以pmi理论框架为指导,并根据实际情况,拟定科学合理的工程管理思路。
　　 项目建设决定后,联合体立即组建包括资深pmp、预算师，通信工程师、hse监督采购工程师在内的管理团队，因工程专业程度高且投资不大,可选用邀标方式选择epc总承包商及若干分包商为执行过程主体,继而,我们将整个项目管理过程切分为启动过程(initiating)、 规划过程(planning)、执行过程(executing)、 监控过程(monitoring&controlling)及收尾(closing)过程五个阶段。绘制逻辑关系图如图2：
　　 4.项目的计划与监控
　　 项目管理团队中，我中方人员参与计划过程和监控过程的工作，主要完成技术工作分解结构（twbs）的制定和技术要求文件的编写，协助完成招标（procurement）及工程质量控制（qa），另全程监督资金使用情况。
　　 4.1 技术工作分解结构（twbs）的制定
　　 本次项目属相同区域多通信子系统集成，各子系统间既相互关联又相对独立，如何从技术特点和类型的角度，将一个综合体科学的分解为多个工作包，以便高效有序执行和准确及时的监管，是计划过程中的一个难点。值得一提的是，由于非洲国家相对落后，专业技术人员奇缺，所以很大一部分本应由epc承包商承担的设计工作不得不由项目管理团队的技术小组完成。
　　 我方根据国际通行标准和丰富经验，在短期内从优化方案入手，逐步深入，将总体分为计算机网络至防雷接地的15个子系统，从客观需求出发，确定各子系统应具备功能和选型原则，再进一步选择最具性能可靠、价格合理的设备材料，匹配到各安装场站详细列表（price schedule），经多次修改升版，提交联管会报批，通过后分发并存档，一方面可作为采购文件的重要组份，为众投标商划定相同的采购范围；