论文关键词：企业改制 pvc 树脂 路组 织结构
论文摘要：本文运用作者参与的企业管理咨询项目做实例，通过对改制后的国企进行分析，找出改制后企业存在的主要问题。既是个案，也具普遍性，值得借鉴!
四川金路股份有限公司(以下简称金路)前身是四川省树脂厂。在改革开放大潮中，金路这个资产在1986年只有1383万元长期亏损的企业，不失时机地抓住了历史性机遇，于1989年率先实施了股份制改造，又于1993年率先公开发行上市。上市短短几年中，金路的资产、销售收入、利润率就以年均23.22%, 34.37%, 34.54%的速率快速增长。1995年在国家经贸委，国家统计局对全国2万家企业综合评价中，金路被排为全国最优500家企业的457位;在全国化工行业最优40家中，排名第36位;1996年又被四川省政府列为全省重点支持的37家扩张型企业之一。
象许多改制企业一样，金路上市后呈现高速发展的同时，也不可避免地出现了与现代企业制度不符并且阻碍现代企业制度贯彻实施的一些问题。下面，我们就从分析企业入手，看一看国企改制后，普遍存在的问题。
1主要产品分析
pvc行业是金路过去多年来赖以生存，得以迅速发展的根基。这个行业本身是一个十分诱人的行业，其市场具有巨大的发展潜力和吸引人的利润率。WWW.11665.cOM除pvc树脂外，金路还生产烧碱、人造革、塑料制品、长毛绒、纬编面料和精细化工产品。
精细化工和塑料制品都是很有发展前景的行业，关键是所选择的产品和发展战略。尤其是塑料加工行业和轻纺行业，很多产品是与成本很低的乡镇企业、或技术含量很高的三资企业竞争。
其主要产品在其各自的行业不具有战略地位，不管是产品性能、特色、或市场占有率等。因此产品是一个需要认真研究的问题。
另一个问题是产品间不存在战略适应性。由于产品分散，技术研究、市场开发、营销等难以共同分享，就会缺乏整体优势。
2财务分析
2.1财务控制系统
公司的财务控制系统可以用一句话来概括，即“两级管理，三级核算，五个统一”。这个管理系统将财权集中在集团，对有效地使用资金，加强企业的内部管理，保持公司整体良好的财务状态，起了决定性的作用。
然而，这个系统中也存在着一些问题，尤其对公司进一步的发展起了阻碍作用。问题主要表现在以下方面:
(1)下属企业仍然是成本中心，而不是利润中心。没有财权的企业，不可能是具有独立自主经营权的企业，因此它们的行为也只能是工厂制的行为。做为下属企业的领导人，财务管理是其基本任务之一。
(2)下属企业使用的全部资金都要向集团财务公司借贷是一种不规范的做法，这虽然可能促使他们加快贷款回笼或加快在建工程进度以降低利息支出，但扭曲了企业的真实表现。经营好，原本根本不需要借款的企业也不得不借。
保持中央控制的财务系统但给下属企业自主经营权是可实施的，而且是目前国际大公司主要采用的做法。关键是调整原有系统，下放直接管理权力，改由审批和考核监控。
2. 2股本扩张
由于金路优良的经营业绩，从1993年上市以来，其股本进行了多次增、送和配售。到1997年中期为止，共增、送14652. 9894万股;共配售14654.0905万股，募集资金37488.802万元。总股本达29287. 0799万股。与93年底相比，97年中期的股本扩大了3. 694倍，同时，与之对应的总资产扩大了2. 462倍，对于没得到过增送股的股民来说，总资产的增长低于总股本的扩张。在财务报表上，则表现在每股净资产和每股收益的连年降低。
2. 3投资回报率分析
进一步说明了股本扩张的影响(使用的计算数据出自企业年度报告)
(1)资产收益率(-净利润率*资产周转比率)
8.695% =15.27% *56.94%
(2)股权收益率(二资产收益率*资本结构比率)
17.06% =8.695% *196.21%
如果按年度中期报告数据计算股权收益率，这个指标有较大幅度的下降。原因是配股募集资金还未产生销售额。因此，虽然净利润率提高了，但资产周转比率大幅度降低，同时，资本结构比率也有所降低。
3组组结构分析
金路从89年实行股份制改造到93年上市以来，无论组织结构或管理方式都发生了很大变化。然而金路集团毕竟是从树脂厂这个单一产品的国有企业发展起来的，受外部环境和内在因素的影响，在改革的深度和彻底性上受到很多制约。直接困扰公司领导层的一个现象是，下属企业对总部依赖过多，总部被事务性工作缠身，无法将主要精力集中于集团的战略发展问题。这个现象告诉我们，权力是过于集中而不是分散;控制是过紧而不是过松;如果不改变目前管理方式，总部的人员是过少而不是过多。能否通过调整组织结构解决这个问题?是巫待解决的问题。
3. 1组织结构
公司的组织结构与所有国有企业改制的公司一样，金路董事会的成员基本是公司本身的高层管理班子。即便董事长和总经理不是同一人，董事会对总经理班子的监督也非常困难;或者董事长取代了总经理的地位，或董事长不起作用。如董事长与总经理为一人，董事会则名存实亡。真正现代企业制度下的董事会通常通过内部人占少数来保证董事会的监督作用。
从金路组织结构来看，基本具有分公司式结构的雏形;但在管理控制上，则呈现职能式结构的管理方式，即由总部的职能部门在很大程度上直接参与了下属企业的经营管理。总部在人员的设置上采取了精炼的原则，只有40人左右;下属企业分布在多个企业，特性各异，日常经营问题难于集中统一管理;个案处理又要耗费大量时间。统一职能式的管理比较适用于单一行业产品的企业。它需要较大的总部职能部门，但使工厂的职能部门很小来取得效益。金路这样的公司采取统一职能式的管理是非常困难的。
从机构设置来看，由于过去计划经济的影响，在市场经济条件下起主导作用的一些职能或职能部门，无论在总部还是下属企业，都或者是不存在，或者是非常弱，如市场开发、新产品研制、战略管理和资产及资本运作等。
3. 2集团与下属企业的关系
金路有比较集中的管理模式的传统。长期以来，决策权都在总经理班子手上。公司“两级管理、三级核算、五个统一”明确规定，“生产厂、子公司实施管理经营权，核算产、供、销等经济业务”因此，大多数下属企业实行的是工厂制，并没有自主经营权。换句话说，决策权在集团，下属企业只是执行机构。
高度集中管理，尤其在集团领导人能力比较强的情况下，可以避免很多失误，管理也比较简单。许多中小企业、甚至单一产品的大企业，都采用这种管理方式。但是，当企业发展到跨多个行业，这种管理方式会引起很多问题。尤其是，当企业不是有意识的采用这种方式，就很容易出现上下责权不清，扯皮，上下职能部门职责重叠、人浮于事等现象。高度集中的管理系统限制企业的发展扩大，也不利于高级管理人才的培养。
