【论文关键词】中国民营企业  个人决策  新经济时代  科学决策
　　【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型．
　　今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。
　　但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。www.11665.CoM中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。
　　一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍
　　所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。
　　如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。
　　大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。

　　从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。
　　然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。
　　二、决策个人化的根源
　　当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：①应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。②成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。③责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。
　　另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个i‘‘救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的毛泽东，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。
　　从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。
　　三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然
　　所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。

　　1．从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求
　　2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯·西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。
　　2．从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点
　　不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。
　　3．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的决策环境
　　新经济时代的决策环境发生了深刻的变化，决策个人化已难以适应瞬息万变的环境。决策个人化本质上是一种经验决策，固然有其一定的优点，这在我国短缺经济时代，生产不发达，科技比较落后，融人全球经济程度不高的条件下有其一定的合理性。但是，它毕竟具有直观知感性、认知片面性、表面化和分析方法的非定量化的局限性，兼之企业家个人情绪常处于变动之中，因此，在社会环境变化快捷，涉及问题越来越复杂的今天，决策个人化必然难以凸现其合理性，进而导致失误。

　　4．从决策个人化向决策科学化转型决定于新经济时代的生产方式
　　新经济时代的生产方式发生了深刻的变化，决策个人化难以成为企业重大经营决策的支撑。当前社会经济正在产生和发展一种不同于工业经济时代的、网络技术支撑的大规模智能化定制生产方式。这种生产方式完全根据消费者的需求和爱好来定制产品，以信息、交易、生产融为一体为平台，以大规模、低成本、高效益为目标。生产方式决定企业管理方式。在新经济时代，作为企业管理方式重要组成部分的生产经营决策方式，必须体现相应的生产方式的特点和要求，其本质要求将生产经营决策建立在智能化的基础上，将智能化贯串于生产经营决策的全过程。显然，产生于短缺经济时代的，与小工业、小作坊的生产方式相适应的决策个人化是不可能成为新经济时代的生产经营决策的支撑的。因为它不可能在经济信息万变、供求关系错综复杂、竞争异常激烈的新经济时代，仅仅依靠个人的力量使复杂的决策问题科学化、简单化使不可预测因素清晰化、隐性因素显性化。

　　四、决策个人化向科学化转变的途径
　　　国际上有学者经过研究后撰文指出，70％的家族企业在第一次换代时就会消失，剩下的在第一次换代时只有三分之一幸存。家族、财产和企业是支撑家族企业的三大支柱，只有在这三方面减少风险，才能增加成功的概率。而其中的关键是企业当家人必须避免、克服决策个人化现象，重大问题的决策必须纳入科学、规范、制度化轨道。这里涉及两个根本问题，即企业家自身素质和制度建设问题。
　　1．良好的企业家自身素质是决策科学化的关键
　　决策个人化还是科学化，相当程度上反映了企业家的自身素质问题。马克思曾经说过：“官僚精神纯粹是一种耶稣会精神、神学的精神”。一些民营企业家之所以偏爱决策个人化，其重要原因是身上多了一点耶稣会精神、神学的精神。相信个人与相信神学是一个问题的两个方面。本质上说，是因为本人底气不足而借神壮胆，既愚弄自己，又愚弄别人。在中国历史上的每一次农民起义都要抬出一个神灵。现在看来，这些都是非常可笑的。然而，今天不少民营企业家则全盘加以继承。他们相信占卜算卦，在决定一项事情之前，如企业选址、出行、签订合同、人事安排等都要请风水先生算一算，或占上一卦，以测吉凶、安危、胜算多少等等。事情就是这样，唯心的东西多了，唯物的东西就少了。所以，民营企业家要减少、避免重大经营决策失误，将企业做大做强，就必须重视自身素质的提高，努力具备企业家精神。企业要持续发展，说到底是要靠企业核心竞争力。而企业核心竞争力是内生的，是企业的知识、技能、实力等长期的累积，它需要
　　在具备企业家精神的企业当家人的倡导、协调和主持下才能形成。就决策角度而言，企业家精神的基本特征是，善于将创造性和风险偏好精神最大限度地建立在个人才干和企业组织力量结合的基础之上，善于通过依靠群体力量、集体智慧和科学制度来解决企业重大的经营管理问题。企业家从理智上必须清醒地确立依靠群体力量实行科学决策的观念，尽可能地避免决策个人化的现象。
　　善于将企业家个人智慧和群体智慧有效地整合，是企业家必须具备和的能力，是实现决策科学化的必要条件。这种能力不是天上掉下来的，而是后天形成的。这种能力来源于企业家自身良好的综合素质(包括政治、业务和道德等)的刻苦修炼、来源于远大的志向、吃苦耐劳的精神、虚怀若谷的胸襟和高度的社会责任感的自觉培养。从某种意义上说，民营企业的生命力是由企业家的综合素质垫底的；企业家自身综合素质有多高，企业永续力便有多强。商人有普通商人、奸商(包括官商，以下同)和儒商之分。古今中外的大量事实证明，奸商者，其企业大多是短命的，而儒商者；其企业大多是长寿的。究其原因固然极为复杂，但是，两者各自在综合素质上的天壤之别则是重要原因之一。奸商者素质低下，心理肮脏、贪婪成性，不惜一切手段，恨不得变天下财产为己有，结果以损人害己而告终；儒商者志高心远，注重品德素养、讲究遵纪守法、注重诚信，自觉地将承担社会责任作为经营活动的组成部分，如通过捐赠和建立基金等方式来展示高度的社会责任感，结果使企业的有形资产顺利地转化为无形资产，树立了良好的公众形象，增进了和谐的社会关系，促进了自主创新，增强了人气，为企业永续发展夯实了坚实的社会基础。反过来，这些无形资产又会转化为企业的有形资产。这样，两者互动，循环反复，源源不断地为企业注入了永续发展的动力，永葆企业青春。因此，有志于把企业做大做强的民营企业家，必须加强自身修炼，提升综合素质，进入儒商境界。然而这也并不一概排斥个人决策。一事当前，是采用个人决策还是集体决策，关键要在决策质量、决策成本、决策的执行顺序和决策的果断性等多方面找到一个合理的组合。在这方面，美国匹兹堡大学的弗罗姆(vroom)和耶顿(yetton)两位教授提出了弗罗姆一耶顿模型，为解决这个问题提供了很有价值的方法，据说效果不错。
　　2．加强制度建设是决策科学化的保证
　　为了促进民营企业由决策个人化向科学化转变，需要建立一套相应的制度，重点是要建立产权制度、法人治理机制等。其核心是要对民营企业的组织和机制按现代企业要求再造，形成科学的决策机制：

　　(1)按多元化和股份化原则重塑企业产权制度。这是形成科学决策机制的基础。现代企业制度具有以下三个特点：所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，执行高效化有了保证；监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策得到及时修正。民营企业家之所以能够独断专行，其根本原因在于产权高度集中。而产权高度集中的企业是难以产生现代企业制度的，这正是民营企业家独断专行实行个人决策的制度性原因。因此，要根治民营企业决策个人化的弊端，根本出路在于按现代企业要求对企业组织和运行机制进行再造，使过于集中的产权进行适度的分散，不仅企业核心成员要有定的产权，而且要尽可能地使广大员工都有一定的产权，以使企业职工都来关心企业的重大经营决策。
　　(2)建立决策咨询组织，以形成有效的负反馈机制。依据控制论原理，一个组织或企业能否持续发展，须有一种负反馈机制，以便凭借这种机制实行组织或机体的自我调节、自我完善，进而有效地排除外界干扰和压力，确保企业朝着正确方向发展。企业决策咨询组织体现了控制论的原理，它能有效地发挥负反馈机制功能，使决策过程中，“谋”与“断”实现有效分离，如果再加上企业监督机制，那么，整个企业科学决策过程就具有“金鱼缸”效应，透明、清晰，使各个备选方案在负反馈机制的作用下得到修正和完善。
　　(3)建立决策程序化制度。主要包括决策的调研制度、决策的行程制度和决策失误追究制度。有人认为，民营企业当家人对企业是有功的，且掌握着企业大部分资产，对其实施决策失误的追究制，似乎没有多少意义。笔者则持不同意见。决策失误追究制的实施，有利于约束决策者权力，督促其从自身物质利益和社会责任特别是职工利益上重视决策的理智性、科学化，以减少或避免决策失误。任何组织、机构，其永续发展都少不了一把手的自律。民营企业当家人虽然握有企业大部分股份，但其决策失误，尤其是事关企业存亡的决策失误所带来的损失不仅涉及其个人利益，还直接影响其他小股东和普通职工的利益。因此，决策问题不仅仅是民营企业家个人的问题。有责任的企业家是绝不会将决策当作儿戏的。吃一堑，长一智，为少犯、避免决策失误，实施决策失误追究制，也是非常必要的。决策失误的追究，重在引出教训、查明原因、评估后果、提出应对措施、完善决策机制，同时，处以适当的经济惩罚也是必要的。