［摘要］ 本文引进平衡计分卡作为战略管理的基本手段，从战略发动、战略计划、战略运作、战略控制4个方面探讨地勘单位的战略管理体系构建。
　　［关键词］ 平衡计分卡； 地勘单位； 战略管理

　　引进平衡计分卡作为战略管理的基本手段，其目的主要在于纠正下属单位和员工只顾眼前利益的“短视”行为，使下属单位和职工的行为符合企业的“长期目标”，同时消除企业战略设计与战略执行之间的鸿沟，使企业战略能够在企业中有效地传达和执行，并使企业战略成为下属单位和员工的日常工作。在引进平衡计分卡制定企业的战略目标时，要特别注重平衡计分卡的内在因果逻辑关系。因果逻辑是平衡计分卡的理论核心，是保持企业“长期”与“短期”、“内部”与“外部”、“财务”与“非财务”业绩平衡的关键，是清晰描述企业战略的内在逻辑路线图。只有具备内在因果逻辑关系的平衡计分卡才能有效阐述战略，并保证战略的有效执行。
　　
　　１战略发动
　　
　　1.1通过平衡计分卡明确企业战略意图
　　由于在企业中的角色不同，不同职位的员工对企业战略的描述和理解是不尽相同的。例如，财务管理人员往往只会从财务的角度去考虑战略，销售和营销管理人员往往从客户的观点去思考战略，人力资源管理人员则从人力资本投资的角度去关注战略，这就是企业中的“隧道”视野效应。如果企业员工无法从全局的观点去理解和把握战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法就战略进行有效的沟通，战略在企业中就无法达成共识，最终导致战略对员工行为的指导作用失效。wWw.11665.cOm所以，战略管理的第一环节就是让企业的所有员工能对战略形成共识，避免就战略问题出现“隧道”视野。
　　在战略动员时，首先要绘制平衡计分卡战略地图，就是要向下属单位和员工讲明企业战略是通过哪些价值创造流程联系起来的，如财务上是以财务指标来描述企业战略的成果，表明企业的战略实现与否；市场层面则应指出目标客户的偏好和需求，表明了公司应该服务的领域；内部流程层面确定了几个关键的为客户提供服务的流程，它们能对战略产生重大影响；学习与成长层面则确定了企业应该在人力资本、信息系统和企业文化方面进行哪些投资。这4个层面的目标通过因果关系联系在一起。这4个层面目标的协调一致是企业战略意图实现的关键。通过建立上述地图，可以让企业的所有员工和职能部门都能明确企业战略执行的逻辑关系，即企业战略是什么，实现企业战略与自己的利益关系如何以及怎样实现企业战略的问题，从而使员工和下属单位认识到自身工作在战略执行中的意义和价值，激发员工和下属单位的积极性，而且也可以从客观上帮助员工认识到为了有效地执行战略还必须与哪些部门进行配合，从而消除由隧道视野所导致的“各自为战”局面。
　　就地勘单位来说，这一阶段尤为重要。因为目前企业的许多职工从自身的利益出发，希望在企业效益较好时尽量多分得一些工资或奖金等，或者不希望企业为长期发展战略去冒险投资，或者希望生活安逸而拒绝改革，这些现象都是职工的“隧道”视野的重要表现。因此，企业战略的制定者一定要把企业的发展战略与员工的切身利益结合起来，并且向职工或下属单位讲清楚企业战略发展的重要意义。
　　1.2制定平衡计分卡，将战略转化为指标
　　战略地图只是描述了企业的战略导向，对企业战略执行的各个环节，如财务目标、人力资源目标、客户服务等，要具体达到什么样的程度并没有展开分析。所以在这一阶段，企业必须在战略地图的基础上，把战略从战略子流程转化为具体的目标。把战略地图中战略子流程转变为具体的目标，其实也就是平衡计分卡设计的过程。这个进程使得战略地图中的子战略流程更为清晰，也是使企业高级经理人员真正能够就战略形成一致看法的前提。通过平衡计分卡的编制过程，企业战略目标将逐项变得清晰，公司战略也就相应地转化为可以具体衡量的直观指标。在把战略转化为平衡计分卡的过程中必须坚持3个原则：一是强调因果关系。一个适当的平衡计分卡必须通过一系列的因果关系来展示公司的战略，明确表达各个方面的因果关系，其评估手段也必须与本部门的战略和企业的总体战略相联。二是企业业绩的主要推动因素都应该纳入到公司的战略。三是必须同财务指标挂钩。通过这3项原则，可以有效地把公司战略转变成一整套的业绩计分卡，把目标转化为具体的指标，使得公司战略从一个抽象的概念演变为具体的数字，从而真正易被员工认知。
　　为保证企业改制初期战略目标的顺利进行，地勘单位可以将平衡计分卡的指标体系进行简化，把平衡计分卡指标体系与培育企业核心竞争力和提高企业经营效益挂钩。目前，与地勘单位核心竞争力相关的要素主要是地勘技术和人力资源，矿权虽然也是我国地勘单位的核心竞争力之一，但是矿权的取得主要依靠市场行为来完成，靠的是企业的资金实力，所以矿权不宜列入平衡计分卡的指标体系。地勘技术主要体现在地勘基础研究成果和地勘实践成果（找矿成果），应将这两个指标列入指标体系，但权重要有所区别，地勘成果（找矿成果）应给予较大权重，以鼓励下属单位提高找矿热情，并在找矿过程中提高地勘技术。人力资源主要以各项技术人才培养指标为主，可将该项指标列入人力资源部和下属单位的考核指标。下属单位的考核指标主要应以效益指标为主，指标不宜设置过多。目前与经营效益相关的指标是收入总额和实际收入，实际收入主要指企业的净现金流量，主要是扣除应收账款后的余额，为了避免下属单位虚增收入，规避下属单位套取奖金行为，地勘单位应继续沿用现行的考核机制，将下属单位的实际收入列入平衡计分卡的指标体系。
　　
　　2战略计划
　　
　　2.1战略目标的分解
　　平衡计分卡创建的目的是消除战略设计和战略执行之间的差距，促使企业各部门和员工都围绕着企业战略服务，使企业内部流程、人力资本投资等方面的投入都能确保为战略执行提供支撑，因此，要通过平衡计分卡将企业战略进行分解。为了把企业战略目标层层分解到部门和岗位，平衡计分卡一般要借助于企业的跨年度业务计划以及企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划。
　　因此，地勘单位要尽快建立和完善年度业务计划和企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划体系，把指标尽可能分解到各个职能岗位。在制定指标时，不宜过低，而应根据企业的战略计划稳中有升，以调动职工和下属单位的积极性。

　　2.2以指标制定预算，分配资源
　　预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配企业人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。战略执行的核心环节之一就是为战略计划的执行提供人力、物力和资本，因此长期的资本预算必须同企业的战略执行计划联系在一起。在传统预算管理制度下，企业通常由两个部门负责监督业务单位的业绩，战略发展部门负责制定战略，计划财务部门保存历史记录，编制预算和评估短期业绩，两个部门之间不存在什么联系。由于传统预算管理制度的这个缺陷，尽管许多企业在理念上认识到必须把企业投资和战略计划相关联，但在实际操作过程中却发现很难把投资和战略计划有效地联系起来，为此大多数资本投资的判断标准依然停留在狭义的财务评估手段上，如投资回报率和现金流，即使用一种战术性的资本预算机制来分配人力和物力，也未把长远经营能力的发展计划正式纳入人力和物力分配的决策过程。从长期来看，企业战略应该是企业资本经营的焦点，尽管可能在短期内投资在一些项目上可以获得一定的财务收益，但从未来的角度出发，它可能导致削弱企业的核心竞争力、投资方向不明、企业战略预算资本被占用等问题，对企业长期战略的执行不利。为了弥补这些不足，可以利用基于平衡计分卡的战略预算管理制度，强调以指标来分配资源——人力、物力和资本。
基于上述分析，建议地勘单位引进基于平衡计分卡的战略预算管理制度，通过指标来合理分配有限的资源，保证资源向企业的战略重点倾斜。目前地勘单位的战略重点是利用矿权和技术进行扩张以及核心竞争力的培育，因此，在分配资源时要向这些领域倾斜。
　　
　　3战略运作
　　
　　3.1将考核激励与指标挂钩
　　战略发动和战略计划阶段所做的工作只是为战略执行提供了方向和理论上的计划，最终若想通过平衡计分卡来转变公司经营思想，真正把公司战略落实到每一个员工和每一个下属单位身上，就必须把激励制度与平衡计分卡中的指标联系起来。只有把激励制度与平衡计分卡指标相关联，才能强化员工为战略执行提供动力和支持，真正落实战略执行计划，因为激励制度是一个强有力的杠杆，它将使许多员工首次看到并认识到自己的工作表现同企业的战略目标之间的联系，可以使员工释放出成就内激力。目前地勘单位使用的考核指标已日趋完善，建议继续使用。
　　地勘单位现已有较理想的激励考核机制，建议进一步完善。首先完善的重点应集中在考核指标是否全面，是否真正贯彻了企业的发展战略；其次，指标体系的权重设置要进一步科学化，可设置保底指标、奖励指标两大类；第三，指标要根据企业的内外环境进行动态调整。
　　3.2让企业文化和管理信息系统有效支撑战略
　　文化既可能是一个障碍，也可能是一个促成因子。战略与文化的关系主要表现在4个方面：① 在很多情况下，文化成为决定企业成败的关键性因素，因此，建设优秀的企业文化本身就是战略。② 优秀的企业文化是形成优秀战略的重要条件。③ 企业文化是战略实施的重要手段。④ 文化与战略相辅相成。平衡计分卡的美妙和复杂之在于衡量行为，促使公司更为精确地确定诸如文化和氛围等有些模糊和不明确的概念，把这些概念明确转化为行动计划与指标，确保了文化与战略的一致性。建议地勘单位以稳健经营、开拓进取为核心构建企业文化。
　　
　　4战略控制——战略性反馈与学习
　　
　　一套完整的战略管理制度必须包括一个关键的因素：一个反馈、分析和反省的过程。这一过程检验该战略，并使其适应出现的各种情况。与传统战略执行管理系统相比，以平衡计分卡为基础的战略执行体系增加了一个核心的环节——战略性反馈与学习。这个过程的主要功能就是搜集企业战略的业绩数据，检验战略目标和战略行动中相互关系的假设，并从业绩数据的分析报告中汲取经验教训，使企业适应动态管理的要求。
　　传统的地勘单位的季度和年度总结从某种意义上来说就是战略性反馈与学习过程，但是大多总结流于形式，而没有实现应有的功能。地勘单位应建立与考核体系相适应的季度和年终总结机制，主要是围绕指标的完成程度、影响因素、指标的设计是否合理、进一步改进措施来进行，使传统的总结演化为一套完整的战略反馈和学习机制。
　　
　　主要参考文献
　　［１］ 河北省人民政府． 关于加强矿产资源勘探开发和利用的实施意见 （冀政［２００８］１１号）［ｚ］． ２００８．
　　［２］ 河北省人民政府． 河北省人民政府关于加强地质工作的意见（冀政［２００６］１２３号）［ｚ］． ２００６．
　　［３］ 韩杰． 国外市场经济国家地勘行业管理经验与启示［ｊ］． 中国矿业，２００７（８）．
　　［４］ 谷早，袁宗荣． 何去何从的地勘单位改革［ｊ］． 中国国土资源经济，２００８（８）．
　　［５］ 金铮． 矿产资源的市场配置与地勘单位改革［ｊ］． 中国地质矿产经济，２００３（７）．