【摘要】项目经理能否有效领导团队创造良好的工作氛围和完成项目目标，与项目经理领导风格息息相关。本文从项目团队生命周期角度入手，分析各阶段项目成员行为特征、项目经理的工作任务与领导行为，提出相应的领导风格选择策略，以期达到项目团队运作的最佳效果。
　　 【关键词】项目团队 项目经理 生命周期 领导行为
　　
　　 组建一支有效力的项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队，往往直接影响到项目的成败。作为项目经理必须对项目团队各发展阶段的成员活动特点进行分析，根据团队需要变换领导风格，以完成对项目的领导任务。
　　
　　一、项目团队的发展阶段
　　
　　1、项目团队特征。斯蒂芬·p·罗宾斯认为，团队是一个为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，当这一目标实现后，此群体即会解体。项目团队是为了适应项目的有效实施而建立的团队，不仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，更强调一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，但一个效率低下的团队，则注定使项目失败。除了明确的规章制度、团队成员的相容性等特征，项目团队还有以下特征。
　　 （1）临时性。完成项目是组建项目团队的唯一目标，项目成功结束后，项目团队也随之解散。
　　 （2）强调团队分工协作。不同背景和不同技术的成员分工协作，确保项目目标的达成。WWw.11665.COm但成员分工不明确，交叉程度高，相互协作性强，需要成员密切配合。
　　 （3） 以项目任务为中心。项目团队成员和团队所有资源都是以项目任务为中心而集结和运转的。
　　 （4）团队成员目标各异，忠诚度不够。参加项目团队的成员目标各异，忠诚度不如其他固定的团队。
　　2、项目团队的生命周期阶段。项目团队的生命周期有很多种分法。彼得·凯普泽奥以人作类比，将项目团队分为婴儿期、少年期、青年期、成年期、解散期等五个时期。吴其伦等人则将项目团队分为组建期、激荡期、规范期、执行期和体态期。b.w.塔克曼认为项目团队发展有形成、震荡、正规和表现阶段。本文将项目团队分为形成期、磨合期、规范期、成果期和解散期。
　　在项目团队刚刚组建的形成期，成员对新环境、新同伴、新项目有很高的期望值，团队士气非常高，但成员对于新观念、新技术和新知识掌握得不多，对项目目标及各自承担的责任也不甚明确，工作效率相对较低。磨合期内问题逐渐暴露，工作气氛趋于紧张，团队士气相对于形成期已有明显下降，一般会降到整个项目团队生命周期的最低点，随着成员对其承担任务的了解及新技能的掌握，团队士气逐渐回升，工作效率也有相当程度的提高。团队成员相互熟悉和配合使项目团队在规范期的工作效率持续提高，团队士气也到达谷底开始回升，也有可能出现波动，能否顺利上升要依赖团队技能能否胜任工作，如果团队士气有所下降，特征会滞后显现。团队工作效率和团队士气会在成果期进入相对稳定的阶段，即双高阶段，团队工作效率达到最高水平，成员配合默契，大量的工作成果产生，团队士气高涨，但无法超过形成期。团队士气在解散期主要取决于团队成员的情绪，成员悲
　　观，团队士气会下降，反之，则不会。
　　
　　二、项目团队成员的行为特点
　　
　　 1、 项目团队形成期。团队形成期成员的行为特征为：兴奋紧张，期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起，既兴奋，又焦虑，有许多纷乱的困惑和不安全感，大家开始互相认识、相互了解，同时还有一种主人翁感，通常对项目团队抱有很高的期望值。
　　2、项目团队磨合期。团队成员的主要行为特征为：问题暴露，冲突增多。团队成员从彬彬有礼、互相尊重，到逐渐发现成员的缺点，再加之一些不尽如人意的地方，现实与期望发生较大偏离，隐藏的问题逐渐暴露，团队成员有挫折和焦虑感，内部冲突增多，成员之间相互猜疑、对峙和不满。由于不知道能否完成项目，可能会消极对待项目，有的成员开始将问题归结于领导，从而对领导权产生怀疑。
　　3、项目团队规范期。团队成员的主要行为特征为：技能提升，团队形成特色。随着工作技能慢慢提升，新技术逐渐掌握，工作规范和流程正式建立，人们发展出融洽的关系，团队特色逐渐形成，群体开始表现出凝聚力，成员归属感越来越强，团队成员建立了忠诚和友谊，有可能会建立超出工作范围的友谊。
　　4、项目团队成果期。团队成员的主要行为特征为：沟通流程化，分享领导权。团队成员分享领导权，能感觉到高度授权，如果出现问题，就由临时小组解决问题，决定具体实施方案。随着工作的进展并受到肯定，项目团队成员们逐渐获得满足感，每个成员都拥有完成任务的使命感和荣誉感，意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。
　　5、项目团队解散期。团队成员的主要行为特征为：两极分化，重心转移。对于完成某项任务、实现了项目目标的团队而言，项目团队已经准备解散了。项目团队成员的高水平表现不再是关注的最优先点，注意力反而放在如何结束项目上。项目团队成员开始骚动不安，情绪两极分化现象严重，有人很悲观，他们协作完成任务，分享成功，分担失败，却不得不面临解散；也有人很乐观，他们认为完成了既定的目标，还有新的目标去实现。
　　
　　 三、各种领导风格的特点及作用
　　
　　海-麦克伯咨询公司从来自世界各地的20000多个经理中随机抽查了3871个，并从中整理出了成功经理的一些特点。调查显示大约有六种不同的领导风格，这六种领导风格分别是强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型和教练型。
　　1、强制型领导风格。多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。这种风格会削弱组织的目的性和项目成员对组织的承诺，最终使员工或项目成员偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。
　　 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格，而不关心其他员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
　　2、权威型领导风格。权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。由于它对企业工作氛围有积极的影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案，从而将他的员工或项目成员带入一个新的长远规划中去。但这种风格也并不是在任何情况下都起作用，当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等精神。
　　3、合作型领导风格。合作型领导提倡“员工或项目成员先行”。这种领导风格关注的是周围的员工或项目成员，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工或项目成员心情舒畅，并在员工或项目成员之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工或项目成员的工作方式进行不必要的责难，能给予员工或项目成员以最合适的方式和工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬，有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工或项目成员也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。

　　4、民主型领导风格。民主型风格的领导通过花费时间听取员工或项目成员的意见和建议从而获得员工的信任、尊敬和忠诚；通过让员工或项目成员在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。这种风格在领导自己无主张并且有能力突出的员工或项目成员给出指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。这种风格的缺点是它对工作氛围的影响没有其它风格大，尤其令人不能容忍的是无休止的会议。
　　 5、方向制定型领导风格。与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用，但对它的使用应该有节制。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。但这种方法在员工或项目成员自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的团队（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。方向制定型领导风格也不能单独使用。
　　 6、教练型领导风格。这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工或项目成员个人的职业发展联系在一起。这种风格的缺点是如果员工或项目成员不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义，如果领导缺少帮助员工或项目成员的经验，这种方法也会失败。
　　
　　 四、项目经理在不同阶段的领导风格选择
　　
　　 1、项目团队形成期。这一阶段项目成员的主要行为目标是发展关系，交流合作。经过了磨合期的种种磨合，人际关系开始解冻，成员由敌对情绪转向相互信任、相互合作，成员大量交流信息、观点和感情，自由地、建设性地交换看法。团队合作意识增强，逐渐形成了独特的合作方式，注意力也转向任务和目标。
　　 项目经理的主要工作则是努力建立一个创造性的工作模式以提高工作效率。他的领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。因此，项目经理宜于采用教练型领导风格领导项目团队，他们在团队成员中应扮演的角色及实现目标的方法与项目成员达成一致，并给予大量的指导和反馈。当一个项目成员知道他的经理在关注并一直关心他的所作所为时，他就会放心大胆地工作，因为他知道能得到及时的指导和反馈。
　　2、项目团队成果期。项目团队成果期项目成员的行为目标可总结为分享信息，协力合作。团队成员相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务之外相互帮助，协力解决各种问题；通过标准流程和方式进行沟通、化解冲突和分配资源。
　　 这一时期项目发展顺利，项目经理的主要工作是授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员的主动性、积极性和创造性的发挥；其领导行为以委托为主，通过充分的授权让团队成员自主完成项目任务。此时项目经理多采用民主参型领导方式，由项目成员根据制定的准则和纲要来决定怎样完成任务。这种领导方式要求项目经理向下充分放权，赋予每一位项目成员参与权及相对称的职责。从而充分发挥项目成员的主观能动性和保持高昂的士气。
　　3、项目团队解散期
　　 这一阶段项目成员的主要行为目标是任务完成，寻求发展。成员们开始考虑自身今后的发展，思考“我以后可怎么办”，并为项目团队解散和各自离开做最后的准备。
　　往往进入到项目收尾阶段，团队需要梳理所有松散的结果。有许多核查表要去完成，许多工作要去收尾，许多审查和测试要去做。项目经理必须确保所有工作都核对无误，并遵循程序来保证事情按照规则来进行。但是此时项目队伍开始有些不稳定，面对这些问题，项目经理需要一定的强制型领导作风来保证项目的圆满完成，同时还要稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，做好团队成员的安置和项目结束工作。
　　
　　 五、结语
　　
　　成功的经理通常并不仅依赖于一种领导风格，而是根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段，使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功，如果一个项目经理能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，那么将会得到最好的工作氛围和绩效。
　　
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