摘要：同业对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一，它的推出对电力企业建立科学的管理模式奠定了坚实的理论与实践基础。当前，我国各大电力企业纷纷引入该管理方法指导现阶段的管理工作，并取得了可喜成效。简要论述了厦门电业局在开展同业对标管理工作中，如何加强指标分析、管理，加强关键指标的考核、确保优势指标领先地位，挖掘居中指标潜力，促进薄弱指标逐步提升。
关键词：同业对标；电力企业；指标分析；关键指标成；薄弱指标
同业对标的出发点是以最强竞争性的企业或那些行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。对标管理方法蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。鉴于我国的电力企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，同业对标管理拥有更直观、更便捷的优点，可以把国内外同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，因而同业对标管理也是电力企业少走弯路通往成功的最佳路径。
2005年初，国家电网公司发出《关于开展创一流同业对标工作的指导意见》，正式启动了创一流同业对标工作，三年来，厦门电业局基本实现用指标评价企业、用指标考核企业；在企业内部形成了学先进、找差距、争创一流业绩的良好氛围。但在开展同业对标管理工作，也出现过一些问题，主要体现在有的专业部门对同业对标工作认识不足,把它看作是一项临时性阶段性工作，脱离日常生产工作中另设一套，造成为对标而对标；有的对自身差距认识不足，求胜心切，盲目确定目标，最终导致指标虚高等问题…，我们通过不断分析、总结、改进，通过差异性、阶段性、典型性和综合性等各项分析，客观、全面地对现有的指标情况开展诊断、评价，明确差距所在，确定目标，持续改进，真正做到以开展同业对标为手段，促进企业各项管理工作水平稳步提升。wWW.11665.Com
1客观分析企业现状
创一流同业对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务，厦门电业局通过省公司定期发布的全省九大电业局安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等专业指标完成情况及评价结果，通过与兄弟单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，我们将指标划分为优势指标、居中指标、薄弱指标及关键指标四大类，逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取针对措施：对排名靠前的优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式给以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为企业管理标准，确保其领先地位；对排名居中的指标具体分析，发掘存在的潜力确保指标稳中有升；对排名落后的弱项指标着重开展分析，定期开展攻关活动，从指标差异找到管理差距；对涉及企业安全管理、电网可靠运行等关键指标，制定了《厦门电业局关键绩效指标考核细则》，加强指标过程控制，及时发现及时预测关键指标的发展趋势采取措施，不断提高企业经营业绩和管理水平。
2狠抓弱项指标攻关工作
“一桶水的容量取决于最短的那块木板”！要显著提高同业对标工作成效，我们必须把重心放在加强薄弱指标的管理上。通过对省公司定期发布的指标数据分析比较，发现自身弱项指标与该项最优指标的差距，在剔除地域、历史、电网结构等不可比因素后，重点分析因管理偏差、流程滞后等主观因素，及时制定并实施《厦门电业局弱项指标管理办法》，明确规定对连续两个月排名位于全省九大电业局第五名及以后的弱项指标，由该指标管理部门牵头相关基层单位参加的专项攻关小组，定期对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化的趋势等深入剖析，制订修偏计划，采取“走出去、请进来”等各种办法，确保指标水平逐步提升。我们在对历史数据分析比较后，确立先期攻克指标水平低、影响面广、管理水平较差的指标为突破口，以点带面，整体跟进的策略，率先成立攻克“输变电可靠性”、“业扩管理”及“故障停电平均持续时间”等指标的首批同业对标攻关小组，各小组每月对影响指标水平的事件逐一展开分析，剔除客观因素，针对人为因素深入解剖直到可以直接采取具体措施，并按照5w1h（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，根据评估结果，对已采取的措施进行必要、适当的调整，通过近半年的实践，首批三个弱项指标均不同程度地获得提高，其中业扩管理由今年1月第6名，2月第5名跃居至目前全省a标段；故障停电平均持续时间由今年1月第8名，2月第9名跃居7月第4名，8月第2名，通过整合资源、集全局之力进行弱项指标的攻关工作，突破原专业管理的瓶颈，极大鼓舞了士气，有效提升同业对标的指标业绩。
3加强关键指标考核
我局明确将涉及企业安全、生产、经营起关键性影响的指标定为关键绩效指标，通过目标设定、计划组织、考核评价，确保指标的可控、在控。每年初，由指标管理部门与局里签订《年度绩效考核责任书》，确定指标年度目标值及责任人，指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、运行状态、考核方式等要素，一方面通过把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核；另一方面把指标分解到各班组和岗位，形成全局一盘棋，突出重点，通过指标评价业绩，通过指标考核工作，确保我局关键绩效指标好于上一年度，全面实现我局主营工作的稳步提升。
4总结提炼先进经验
开展同业对标不仅为我们提供一个比较的平台，更重要的是为我们提供了交流学习的平台。厦门电业局作为海峡西岸唯一经济特区的供电企业，历经四十多年积淀，内涵丰富，以征集典型经验的契机，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理，使管理经验转化成企业的竞争优势，转换为强有力的内在动力，进一步促进和提升全局的整体管理水平。我们进行积极尝试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业安全管理、资产经营、人力资源、生产管理、营销服务、电网建设等各方面工作最佳做法进行总结提炼，并辅以有效的奖惩制度，取得了极大成效。2005年，厦门局共有15项最佳实践入选省公司最佳实践库，总数为全省第二；2006年共有18项最佳实践入选省公司最佳实践库，总数为全省第一，其中《电力设施布局联合规划与变电站用地综合利用的新模式》入选国网典型经验库。
5持续改进完善
对标管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。同业对标管理活动的运转，离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作pdca循环的科学程序。提高电力企业产品质量要先提出目标，制订计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行采取措施的评价和改进，梳理现有的业务流程，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度。突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，完善改进企业的管理标准、技术标准与工作标准。在达到设立的目标后，应自我加压，确立新的标杆，把同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。
6结论
我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类，通过对标反映出工作中的优势与差距，保优势、抓关键、促后进，善于总结、持续改进，把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，提升企业管理水平，创造一流业绩，成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。
