摘　要:基于对设计单位的研究,作者认为在设计单位等服务型企业同样存在物流活动,且这种混乱的物流活动所造成的低效率已经严重地阻碍了设计单位等服务型企业自身的发展和服务质量的提高,因而设计单位等服务型企业同样有必要开展物流管理。同时,作者认为供应链物流管理模型是设计单位开展物流管理的最佳解决方案,并为之建立了具体的供应链物流管理模型。关键词:物流　供应链　供应链物流管理　设计单位 作为“企业的第三利润源泉”,20世纪90 年代以来,物流管理(logistics management)在美欧等西方发达国家蓬勃发展,方兴未艾,各国政府、企业均将其视为“现代企业竞争最重要的领域”,“降低成本的最后边界”,对其投入巨大的热情。尽管由于市场机制尚不完善,经济体制还不健全,物流科学远未普及, 企业物流仍处于零散的、次要的、辅助的、潜隐的状态,但物流的重要性也逐渐受到中国政府、企业及个人的关注,并开始了物流管理在中国的实践。
 
一、设计单位开展物流管理的必要性 
 
(一)争议作为典型的知识服务型企业,设计单位等服务型企业存在物流活动吗?即设计单位等服务型企业有必要开展物流设计,从事供应链物流管理(supply chain logistics manage- ment)吗?对此,人们颇多疑虑。根据我国国家标准(gb2001/8/1),物流 (logistics)是“物品从供应地向接受地的实体流动过程。WwW.11665.CoM根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有效结合。”美国物流协会认为,“物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率的流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客需要的过程。该过程包括进向、去向、内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。” 通过对比,可以看出两种定义之间存在一定的区别。首先,在物流对象的界定上,美国定义比中国定义更为广泛。后者认为物流对象包括实体、服务及有关信息,而不仅仅是实体。其次,美国定义认为物流是一个双向的过程,包括从起源地到消费地的流动及以环境保护为目的的物料回收;而中国定义只强调物品从供应地向接受地的实体流动,即单向流动。最后,美国定义强调顾客导向,符合当今社会的经营服务理念。我们认为,设计单位等服务型企业同样存在物流行动,因而同样需要物流管理。
(二)设计单位物流现状及开展物流管理的必要性长期以来,因为存在认识上的偏差,加之物流在我国正蹒跚起步,设计单位等服务型企业的物流活动一向为人们所忽视。根据笔者在设计单位多年的工作经验,在设计单位内部,普遍缺乏物流观念。上自领导,下至一般技术人员,头脑里毫无“物流”概念,当然也就更谈不上开展“物流管理”了。物流观念的缺乏与陈旧,直接导致设计单位等服务型企业由于由于内部物流不畅而影响企业日常生产经营活动和持续发展。在设计单位的采购、生产及销售活动中,从原始资料的收集 (供应物流)、设计(生产物流)直至交付报告 (销售物流)、报告修改(回收、废弃物流)的整个过程中,企业物流对象,即原始资料、中间成果、设计报告的运输、保管、搬运、传送、递送等过程显得极为紊乱,极大地妨碍了企业及时、高质量地完成设计任务,增大了工作成本,损害了企业信誉和自身的发展,也给业主造成极大的困扰与不满。既然设计单位等服务型企业存在物流活动,且由于这种无组织的物流活动所造成的低效率已经阻碍了企业的日常经营活动和自身的发展,因此,设计单位等服务型企业开展物流管理就有其必然性,也是非常必要的。 1.改善企业日常经营管理,提高效率及客户服务质量的需要。 2.塑造企业核心竞争力,促进企业持续发展的需要。 3.降低成本,提高企业竞争力,适应企业改制的需要。 4.减少企业经营风险和不确定性的需要。 5.信息网络技术的发展为企业开展物流管理奠定了物质基础。
 
二、供应链物流管理模型的建立
 
(一)设计单位工作流程分析由于设计单位等服务型企业在性质、作用、生产流程等方面与传统的生产企业有本质的区别,因此其物流活动也就有其自身的物点。设计单位物流活动过程是典型的需求拉动,其物流过程中的各个环节,从上游供应商 (资料提供部门)到生产企业(设计单位)、生产企业到下游顾客(业主),以及生产企业内部各专业间,并不是孤立的,而是相互联系、紧密结合的。任何一个环节脱节,都会导致供应链延迟甚至中断,整个价值形成过程与价值增值过程也会延迟甚至中断。设计单位过去的物流活动紊乱、无序的最根本原因,就在于各环节各自为政,互不协调,彼此脱节, 形成单一的孤岛,导致低效率甚至无效率。因此,设计单位等服务型企业在开展物流管理时,应将企业物流活动看作一个有机的系统,用系统工程的观点来看待企业的物流管理。
(二)基本思路有鉴于此,供应链物流管理模型应是设计单位等服务型企业开展企业物流管理的最佳解决方案。供应链(supply chain)是围绕核心企业, 通过对信息流、物流及资金流的控制,执行采购原材料,将它们转换成中间产品和成品,再将产品销售到用户,并将供应商、制造商、零售商直至最终用户连成一体的功能网络。它涉及生产与支付最终产品和服务的一切环节,而有仅仅局限于生产企业的内部过程。供应链管理(supply chain management)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中的从供应商到最终用户的,对采购、生产、库存、向顾客输送产品与服务等的协调、计划及其控制过程。供应链管理的重要性在于其对客户需求的即时响应,企业可以根据客户的需求随时调整产品,满足客户个性化和多样化的需求以适应市场需要。设计单位建立供应链物流管理模型的基本思路正是以设计单位为供应链的核心企业,通过将生产企业(设计单位)与上游供应商(资料提供部门)、下游顾客(业主)整合在一条供应链上,对供应链实行整体协调、计划和控制,实现供应链各部门、各环节的jit采购、生产、销售与无缝对接(no-slot joint),以提高效率,降低成本,满足顾客多样化、个性化的需求。
(三)模型的建立基于对设计单位生产流程和物流活动的动态、系统的分析,从系统的观点出发,以上述基本思路为指导,可建立设计单位的供应链物流管理模型。模型的整个流程如下: 首先,业主向设计单位下达订单(合同), 驱动整个供应链物流活动正式开始。设计单位作为供应链上的核心企业,根据合同要求, 向相关资料提供机构发出采购要求,并进行采购管理———供应物流。同时,设计单位内部的生产设计活动也正式展开———生产物流。生产活动的产品(设计报告)完成后,交付业主,业主将报告送上级主管部门及咨询机构审查。若审查合格,即上报———销售物流。若审查不合格,则业主将报告送回设计部门,并提出补充修改意见———废弃、回收物流。设计单位将报告修改完成后再送业主、上级,直至最后合格。至此,整个供应链物流过程结束。同时,在设计单位的生产活动过程中,还存在一个范围更小的供应链物流过程,即资料、图纸,中间成果在水文地质、水利、水工、施工、概算、经济分析、总工、报告编制等各专业间的供应、生产、销售、回收及废弃物流。这个小范围的供应链物流过程,本身是一个更大范围的供应链物流过程的生产物流。
(四)建议在设计单位的供应链物流管理模型中, 应注意: 1.供应物流中,为保证资料提供部门(上游供应商)及时提供满足质量要求的原始资料,设计单位(生产部门)应增强与供应商的信息联系和相互合作,彼此建立良好的合作伙伴关系或战略联盟,并适当地参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,共同制定有关产品质量标准,通过资料预处理,使之提供标准化数据,实现生产部门与上游供应商的同步化运营,从采购管理向外部资源管理 (或称供应管理)转变。对设计单位而言,不仅保证了资料质量,还节约了成本;对上游供应商而言,则实现了产品的新的价值增值。 2.由于设计单位内部生产流程各专业之间具有自上而下的流水线模式,因此,在生产物流中,可通过看板(kanban)方式在上下游各专业间,或自上而下,或自下而上,及时传递信息,加强沟通,以保证生产活动畅通无阻,实现生产物流活动中jit生产和各环节的无缝对接,避免无效的重复劳动。 3.由于设计工作自身的特殊性,设计任务随时可能因主客观原因发生变化。因此, 设计单位在销售物流中,应以客户为导向,注意随时与下游客户(业主)保持沟通,以随时接收客户的反馈信息与个性化要求,及时调整生产物流活动,避免低效甚至无效劳动,尽量防止废弃物流出现。当然,这也要求设计单位等服务型企业具有柔性生产(flexible produce)能力。 4.为增强企业核心竞争力,有效利用企业资源,基于比较优势原则,企业应在权衡内部组织管理成本与外部市场交易成本的基础上,关注供应链中那些具有更高的价值增值能力的环节,而将一些相对例常性及附加值低或企业技术能力相对较弱的环节,如原始资料的处理、地质勘测、测量、某些水文前期工作,以及打字、校核、报告装订等环节外包 (outsourcing)。同时,为使外包工作不致影响企业正常的生产经营活动,设计单位也需建立与外包企业良好的合作伙伴关系或战略联盟,必要时参与其产品设计与质量控制过程。 5.供应链物流系统的高效、无摩擦的运行有赖于internet intranet及edi等信息网络技术的有效利用。设计单位等服务型企业应利用先进的信息网络技术实现与上游供应商及下游客户,以及企业内部各专业之间信息流、物流及资金流的计划与控制,如网上订单管理、资源管理、电子看板传递,真正实现供应链一体化,满足客户需要,保证企业供应链物流管理的平稳运行。

三、结论
 
       通过以上分析,可得出如下结论: 1.设计单位等服务型企业同样存在物流活动,且这种无组织、低效率的物流活动已经阻碍了企业自身的发展和服务质量的提高。 2.设计单位等服务型企业不仅有必要, 而且应尽快开展供应链物流管理,构造先行者优势( first-mover advantage),以降低成本,提高效率,增强竞争力。 3.供应链物流管理模型是设计单位等服务型企业开展物流管理的最佳解决方案。 4.企业开展供应链物流管理应根据企业实际情况,因地制宜,采取具体的策略与方式。参考文献: 1.李苏剑,游战清,胡波.企业物流管理 ———理论与案例[m].北京:机械工业出版社, 2003 2.郝梅瑞.现代物流:第三利润源[j].经济与管理研究,2003(1) 3.[美]罗纳德·h·巴罗.企业物流管理 ———供应链的规划、组织和控制[m].北京:机械工业出版社,2002 4.钟昌标,李秉强.供应链管理与客户效用化分析[j].数量经济技术研究,2002(6) (作者单位:武汉大学商学院　湖北武汉　430072) (责编:小青) (上接第145页)主要领导直接领导,各实体经营管理部为预算编制的组织机构,各职能部门为分子项预算编制单位。预算的目标及审定,由所属实体主要领导、经营管理部、财务部及各职能部门共同确定。 2.全面预算的编制。集团公司全面预算的模式与单纯进行费用预算编制有很大的区别。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。战略目标往往由集团公司管理高层确定,是制定预算的基本的前提条件。根据集团公司的战略目标所确定经营方针、预算依据、重大举措等构成预算纲要。预算纲要是制定预算的直接依据。具体步骤有:(1)预算编制时,首先须拟订“预算编订进度表”,此进度表一方面用作时间进度的跟踪控制,另一方面明确编制单位及编制表格。(2)“预算编订进度表”须呈报公司主管财务经理审核,并经公司有关会议通过后予以公布。(3)编制预算前,应拟订“预算编制共同基准” 作为各单位编制预算的遵循依据。(4)经营计划说明书、销售计划说明书与生产计划说明书是预算编制中最重要的文字说明资料,负责编制的部门主管应亲自起草,并经主管财务经理核阅后公布,才能延伸后续的预算编制。(5)预算编制时间应从7月份开始,以便能有充裕的时间编订,不可草率行事。(6)确定预算编制的组织单位为公司发展规划部,以便预算执行过程中平衡协调。。(7)如遇重大经济变动或季节性影响,需修订预算,必须依程序办理。 3.预算管理配套制度。健全管理制度,确保全面预算有效实施。全面预算是企业经营目标得以实现的重要环节,推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段。(1)预算审计制度。将预算管理和内部审计相结合,成为企业内部控制体系的主要组成部分。为客观、真实地反映基期年度的企业资产状况及盈利情况,确保下一年度预算编制依据的可靠性,可以通过委托公司内部审计部门对基期资产状况、盈利情况进行审计,并在第二年对上一年预算执行结果进行审查,分析差异原因,促使企业提高经营效果。(2)预算评审制度。审核分、子公司预算, 必须有严格的评审制度与一整套可操作的标准。(3)健全项目预算内部审计制度。建立独立的内审机构,建立两级审计网络。总审计师有权参与公司上层工作,及时了解公司的发展方向和经营预算决策,便于审计监控。两级审计队伍职责清楚,规范开展内审工作。同时,完善财务结算制度,建立财务结算中心。为了更好地控制预算费用,公司预算委员会可下设预算管理处(常设在财务金融部),全面负责监控预算执行情况。采取计算机内部联网,随时掌握各子公司、分公司的资金流转和预算执行情况,对项目投资、管理费用等预算费用均进入计算机设定。通过建立财务结算中心,加强了对子、分公司的财务预算监控,使资金运行更安全,有效地避免了财务管理的漏洞。(4)健全分配和激励机制。为体现员工与企业共同发展的宗旨,可建立严格的预算考核奖惩制度。全面预算指标与经济责任制考核相结合,以激发员工的积极性,稳定员工队伍,保证企业长远的利益。(5)建立例外报告审批程序制度。对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,以及执行预算差异较大的事项,及时向全面预算管理委员会上报,以便及时调整或修订。
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4.何学斌.论我国管理会计研究的新动向[j].现代会计,2000(2)
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