摘要:传统的中小企业战略规划很少考虑企业资源的有限性,并且忽视了竞争对手特别是大企业的反应,因此制定的战略并不适宜中小企业的持续发展。文章基于资源理论和竞争互动的视角,深入分析了中小企业传统战略存在的缺陷,在此基础上提出了中小企业可持续发展的四大战略选择,即弥补战略、差异替代战略、“搭便车”战略和战略联盟。
　　关键词:中小企业;战略联盟;传统战略;资源限制
　　
　　改革开放二十多年来,我国的中小企业取得了迅猛发展。目前中小企业占全国企业总数的99%以上,实现工业总产值占全国的60%,实现利税占全国的40%,并提供了大约75%的就业机会。中小企业在国民经济中具有独特的地位,对我国经济增长和社会发展起着不可替代的作用,而且,他们在未来经济发展中的地位将不断提升。但是,长期以来,由于片面地强调大企业的作用,各方面的优惠政策都倾向于大企业,对中小企业缺乏重视,并且在我国“重大轻小”的思想观念根深蒂固,中小企业特别是非国有中小企业常受到歧视性待遇,再加上中小企业自身存在的诸多天然的缺陷及劣势,阻碍了中小企业持续发展,中小企业死亡率很高,根据有关数据统计,平均寿命只有2.9年。笔者认为,外界宏观环境对于中小企业可持续发展固然重要,但是如果中小企业完全依靠政府政策的支持且忽视战略的制定来发展必然丧失其灵活性和顽强的生命力。因此,本文重点针对目前中小企业自身存在的传统战略缺陷,并结合当前市场形势的综合分析,以求探寻中小企业的发展战略,从而实现企业的可持续发展。Www.11665.COM
　　
　　一、 中小企业传统战略存在的缺陷分析
　　
　　关于中小企业战略的研究,从大量著作中,我们可以发现他们研究的领域主要在于以下三个方面:(1) 确认中小型企业的成功因素(例如,穆尔和郎格内克,1987;库克,1992);(2)描述战略制定的过程(例如,沃特沃斯,1987;斯卡佰勒和齐默,1991;拜德,1994);(3)寻求中小型企业日常经营的启示(例如,贝内特,1989;坦肯顿和博耶特,1991)。从中我们可以研究发现,中小企业战略制定的命题前提和战略规划工具都存在局限性,缺乏考虑中小企业的资源劣势,并且忽视竞争对手特别是本行业中大企业的反应。
　　1. 中小企业战略制定的命题前提存在缺陷。关于中小企业战略的著作普遍有两个致命的缺陷。首先,虽然这些著作都将焦点放在中小企业身上,但是它们针对中小企业的战略规划都没有将中小企业面对的资源限制问题考虑进去。相反,它们将那些无疑是为有着丰富资源的大企业而设计的战略框架挪用到中小企业身上,或者作为解决方案推销给中小企业,而毫不考虑资源上的局限性对中小企业制定竞争战略有何影响。另一个缺陷是,虽然一般都认为竞争者的反映是一个重要的因素,但是关于中小企业的著作所包括的战略建议并未考虑这一点,尤其是大企业的反应。然而中小企业能否在它们的市场范围内生存下去,来自大企业的竞争性反应是至关重要的。这是因为中小企业资源有限,允许它们犯错误的余地很小,而大企业财力雄厚,可以轻松地对中小企业创造的利基市场发动积极攻击。
　　总之,现有的著作并未充分的指出,被资源所束缚的中小企业能如何预期和如何应对大企业的竞争。正因为缺乏专门的中小企业战略研究,大多数中小企业在面对大企业的竞争时,为得到指导而求助于通行的战略制定方法,却未意识到这样做的潜在危险。
　　2. 中小企业战略规划工具的局限性。目前,最为流行的两个战略规划工具是战略决策业务构成分析法和波特(1980)的三类战略构架。在这里我们主要深入分析这些传统的战略规划工具在中小企业中的应用,以此发现它们的局限性。
　　(1)业务构成分析法。从概念上来讲,业务构成分析法(包括波士顿咨询公司模式:bcg 法和美国通用电气公司模式:ge法)是基于两个构想提出战略建议,即“市场吸引力”(其中市场增长率是一个因素)和“企业实力”(相应市场份额是一个因素)。基于两个纬度来制定战略规划,在实际的运行当中确实体现了一定的科学性和实用性,但是我们也应该深入分析它的局限性。
　　
　　①在bcg法中,暗含的假设是高速增长的市场比低速增长的市场更有利可图,而且利润会随着市场份额的增加而增长。这两个假设前提在竞争的环境中都是值得怀疑的。
　　②可以替代bcg法的另一个业务构成分析法是ge法,这个方法更复杂一些,因为它要求对市场吸引力和企业实力进行多因素分析。然而,多因素分析法本身就是主观的,因为通过设定适当的权重和比率将这些因素划分到两个主要的构想类型中去,这个过程就打破了因素的多样性。如果没有客观标准来决定的话,适当的权重和比率应当是多少就无法确定了。
　　③即使能正确、客观地确定投资类型,我们也还会遇到另一个问题,即业务构成战略规划的模糊性。四个标准区域构成一个图组,根据划分的投资类型,分别是“保持、投资、收获和淘汰”。虽然,这对在业务构成之间的资源分布给予了一定的指导,但并不能为如何利用资源来争夺市场来提供具体的细节分析。总之,业务构成战略规划只是引导一个公司根据某个业务构成的类型,决定是否向它加大投资,却没有根据公司的资源条件,为它如何争夺市场而提供战略指导。
　　④作为战略决策的工具,业务构成分析法最严重的局限是它没有明确地考虑竞争的相互作用,没有考虑竞争对手的反应,这极大限制了它的适用性。在现实生活中,没有哪个业务的运作是在没有竞争的环境市场中。事实上,市场上互动性越来越强,竞争也越来越激烈,忽视竞争对手的反应将会离失败不远。
　　⑤最后,由于业务构成分析法没有明确地考虑竞争者的相互作用,所以在战略规划中忽视了资源的重要性,以及是否缺少所需资源。
　　(2)波特的竞争战略框架。20世纪80年代,波特就在《竞争战略》中提出了三种基本竞争战略,即总成本领先战略(overall cost leadship)、标歧立异战略(differentiation)和目标集聚战略(focus)。总成本领先战略和标歧立异战略都要求企业具有强大的资金实力,拥有丰富的资源为后盾,而这一点对于资源缺乏的中小企业来说,就具有很大的局限性。目标集聚战略主要是针对市场缝隙以及需求尚未得到满足的利基市场所开展的战略。但是,劳恩斯泰因在1986年提出,集聚战略有可能不是中小企业惟一的选择。中小企业毕竟不是大企业的翻版,大企业应用的战略规划并不一定适合中小企业。如表1所示,中小企业资源劣势的情况使得它们不适宜采用波特所说的三种战略。
　　
　　可见,波特的三种战略制定的前提条件并不是完全针对中小企业(总成本领先战略和标歧立异战略主要是针对势力雄厚的大企业,目标集聚战略也有可能不是中小企业惟一选择),从上表1中我们们可以发现,每种战略对于中小企业的应用都存在或多或少的局限,因此波特的战略框架对于中小企业的适用性值得斟酌。

　二、 中小企业可持续发展的战略选择
　　
　　中小企业的战略选择依赖于两个关键因素:第一,目标市场——是一个起初被大企业忽视的市场,还是一个大企业正在提供服务的市场;第二,较大竞争对手的预期行为——选择攻击还是容忍。因此战略的选择必须考虑自身的资源劣势和竞争对手特别是大企业的反应。
　　1. 弥补战略(make-up)。弥补战略就是集中资源来满足被已有供应商忽视的一些选定的利基市场的潜在需求。考虑到中小企业有限的资源,瞄准和集中于利基市场而非整个市场,市场开发的资源要求就降低了。而且,通过将力量集中于目标利基市场中未被满足的需求,中小企业能很好地发展和取得先入者优势,这一点对于排斥未来市场进入者非常重要。此外,如果中小企业选择被现有供应商忽视的市场缝隙,提供差异产品,由竞争而导致失败的风险就会降低。这是因为,采取弥补战略,中小企业可以避免与现存才供应商进行成本过高的直接竞争。目标利基市场缺少竞争,边际利润就会实现。最后在利基市场集中资源可以使中小企业进一步理解目标消费者的潜在需求。以上都是从正面的角度看弥补战略带来的优势。从另一个层面看,中小企业在目标利基市场获得边际利润,那么将会面临大企业的潜在进入,从而威胁到中小企业在该利基市场上的控制力。并且中小企业缺乏规模经济与范围经济的优势,要想获得建立在成本基础上的竞争优势是十分困难的。因此,中小企业应该集中资源获得无形方面的竞争优势,如品牌效益;消费者信誉和客户关系;分销系统等等,以此来弥补自身的资源限制带来的劣势。
　2. 差异替代战略(differentiation substitute)。差异替代战略是将现有企业供应的相同市场设定为目标市场,提供的产品和服务可替代现有企业的产品和服务,但存在差异。弥补战略的目的是达到战略上的适合,从而获得竞争优势,避免与大企业的直接竞争,正因为如此,市场弥补者关注被大企业忽视的市场缝隙。相反,采取差异替代战略,中小企业成功进入市场的关键在于它们有能力迫使现有企业容忍它们的进入。在采取替代战略时,中小企业有意瞄准已被现有大企业全面开发和建立的市场,向这些市场提供可替代的、而非全然不同的产品和服务。这意味着中小企业不做被忽略的利基市场的先驱者,而做已建立市场的后进入者。产生的优势包括:在市场需求可确定时,节省了市场和产品开发方面的费用,拥有学习大企业经验的机会,以及因此而避免代价沉重的错误,并减少了失败的风险。
　　3. “搭便车”战略(free-rider)。“搭便车”在经济学中设计的理论内容是:在拒绝消费者不付费就从公共产品和服务供应中受益时,所需要的成本和面临的困难。在商业界,“搭便车”具有一些共同的特征,即:(1)存在市场先入者,它为市场开发的全面工作支付了可观的成本;(2)存在另一方对先入者战略的模仿,它们不用支付费用就有机会坐享其成;(3)先入者在抢先占领市场时,并/或在与“搭便车”者对抗的过程中,要面对困难并产生成本。因此,从实质上说,“搭便车”战略就是为了从最先进入市场的企业所创造的机会中获利,同时又避免了产品开发产生的费用,而且对先入者进行模仿的市场进入战略。“搭便车”战略对中小企业来说在很多方面都是合适的。首先,先入企业已开发好的市场作为目标市场,可以使中小企业由于需求不确定而产生的风险降低。另外,也可以节省大量的市场开发费用。第二、中小企业能通采取“搭便车”战略尽享后发优势的利益。作为市场的后入者,可以学习先入者的经验教训,可以节省研究以及产品开发的费用,所有这些都能有效地降低中小企业进入市场的成本。因此,即使资源有限,中小企业也能成功进入市场。最后,通过采用“搭便车”战略,中小企业“蚕食”大企业的市场份额也是有可能做到的。因为大企业在对抗中小企业时总是面临着成本,当成本大于收益时,大企业也只有容忍中小企业的进入。
　　4. 战略联盟(strategic alliance)。战略联盟就是通过多个中小企业间的合作,目的在于通过联合所能得到的回报超过单个企业依靠自己所能获得的回报。多种途径能使中小企业从战略联盟的形成中获益。如下表2所示。因为中小企业在市场竞争中面临的主要问题就是资源短缺。一个中小企业可以通过与其他中小企业形成战略联盟,通过整合资源以便共享利益。作为一个选择,中小企业可以寻找没有竞争关系的主要企业和其他拥有互补力量和专业技术的中小企业,与它们组成战略联盟。通过这种方式,中小企业能够提高自身实力,赢得超过大企业的竞争优势。还可以通过与联合经营的其他中小企业合作,中小企业能取得规模经济和范围经济优势,并因此获得成本优势。此外,作为一个整体与供应商进行交易,能增强中小企业谈判的力度。
　　
　　三、 结束语
　　
　　战略制定关系到中小企业的生存与发展,我国中小企业制定发展战略必须从自己的特点出发,遵循一些基本原则,采用适当的分析方法,选择一定的发展模式,此外,为加速企业成长也可借助一定的外力。制定战略的目的是使企业能适应环境变化,在激烈的市场竞争中,不致迷失方向。本文所提到的四大战略并不一定适合所有的中小企业,也不一定要同时采用四大战略。主要还是应该根据企业自身的具体情况和所处的市场背景来加以选择,这样企业才有可能持续发展。企业战略的制定和修正是一个动态的过程,随着环境的变化和企业的发展,当原定战略不适应环境要求时,必须重新认识自己,及时进行战略转换,否则,将限制企业的进一步发展。
　　
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