[摘 要] 中小企业作为国民经济的重要组成部分，其健康持续发展有着重要的意义。本文运用企业生命周期理论，分析了中小企业不同生命周期中企业治理存在的问题，并有针对性地提出了一些改进建议。
　　[关键词] 中小企业；企业生命周期；治理
　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 044
　　[中图分类号] f276.3 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0071- 03
　　有数据表明，我国中小企业的平均寿命只有2.5年，远远低于美国的5.2年和欧洲、日本的12.5年。我国中小企业短寿的原因是多方面的，其中缺乏与企业发展进程相适应的治理机制是中小企业短寿的重要因素。实际上，企业同生物体一样有着生命周期，有其诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的过程，在这一不断演进的过程中企业治理也存在不同的问题，客观上要求采取不同的对策。
　　1 不同生命周期中小企业治理存在的问题
　　1.1 创业期
　　企业创业之初多为夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店，股权结构基本都是家族一股独大，企业的所有权与经营权合二为一，其管理方式大多是家族式，构成了以家族关系为纽带的治理模式。此种治理模式虽然能很好地解决股东之间的激励和搭便车问题，有很好的向心力和凝聚力，但也存在诸多问题。
　　首先，公司治理具有典型的“家族”特征，加大了决策失误的风险。由于企业刚刚成立，企业的创始人是一切的核心，其素质或风格关系到企业的成败。WWw.11665.cOm这一时期，企业制度化程度非常低，治理团队仅限于家族内部的成员，其内部管理也是基于亲缘关系的“人治”。
　　其次，公司治理股权结构单一封闭，不利于企业的长远发展。初创时期的企业产权具有高度的封闭性，集中在家族成员手中，且家族内部产权也不清晰，这种封闭的和不清晰的产权结构是家族内部争权夺利的根源，并为未来企业持续发展埋下了隐患。企业的经营管理权都集中于家族成员手中，即家族企业内的高级管理职位全都由家族成员担任；股东会、董事会、监事会都没有建立，或者流于形式，企业决策由企业的创始人做出，企业决策缺乏民主，使企业的决策容易出现失误。
　　1.2 成长期
　　企业在成长期，已经基本解决了企业生存问题，形成自己的主导产品，实力增强，规模迅速增大。由于企业规模和边界不断扩大，企业可能从外部融入资本，企业的所有权和经营权开始分离，组织结构也不断健全，创始人逐渐将经营权授权给从家族外引入的职业经理人。局限在原有的血缘、亲缘、地缘关系者中寻找企业所需要的合格职能管理者，不可能满足企业所有的人才需要，必须吸引、培养和选择非血缘、亲缘的管理人员。
　　所以对于处在成长阶段的中小企业来说，可能面临如下治理问题。首先，人治阶段向法制阶段过渡，比较规范化，但是执行力不够；企业所有权开始分散，家族仍掌握大部分股权，处于绝对或相对控股地位，但非家族的股东的产权对家族产权起一定的牵制作用。
　　其次，原血缘、亲缘、地缘关系的管理人员可能不适应管理岗位，但企业基于信任或不可行等原因而无法更换。这就可能造成早期的创业者与自己家族成员之间的矛盾，从而阻碍企业的稳定发展，甚至导致亲朋反目成仇，企业可能分崩离析。
　　最后，引进外部管理者存在风险。处于成长期的中小企业，由于外部管理者的引入，特别是处在企业高层管理岗位上，会控制企业的核心专有性资产。企业的创立者或家族成员会担心引进的外部管理者由于接近了企业的核心资源，失去有效控制，进而侵犯他们的利益。这些变化会打破家族原有的平衡，有的成员由于受传统“家”观念的影响不能接受非家族成员持有股份，而不顾及家族的共同理念，做出损害企业的行为。
　　1.3 成熟期
　　在成熟期，企业规模扩张较大，但业务增长速度放缓甚至出现停滞现象，企业品牌和形象良好，企业收益达到最大，处于鼎盛时期。此时，企业一般已建立起现代企业制度，管理规范化，执行力得到了提高；家族拥有的股权已不干预企业正常的具体运营，企业的经营权主要掌握在外来职业经理人手中；股权相对分散，但家族的股份仍具相对优势，能对企业的治理系统保持重要的影响；股东会、董事会、监事会的运作比较规范，其成员构成也趋向合理化。这一阶段企业在强盛的背后通常会出现组织结构冗余，官僚气息日益严重，缺乏灵活性，

企业很难跳出其成功的思维而再次进行富有创造性的革新。
　　首先，治理思维僵化。虽然成熟期的企业已建立了比较规范的企业制度，治理模式也逐渐转向现代企业治理模式，但在治理上还是受到传统治理思维惯性的干扰，显得过于僵化。董事会结构仍为半封闭性，外来的董事人数偏少；高层管理团队的开放性不足，核心的岗位仍然由家族成员把持，关键职位人员选拔过于注重资历；创业者的权威使企业内不同意见很难产生；监事会流于形式，监督机制严重缺乏，企业害怕商业及财务方面的秘密泄露，而不乐于让外人监督。
　　其次，股权过于集中，损害中小股东利益。在成熟期，创业者家族作为大股东仍控制较大比重的企业的所有权，保持着对家族企业治理系统的重要影响，家族外的小股东由于其人数众多且人员分散所持的股份也较少，很难介入到企业的经营管理活动中来，导致家族企业的决策和经营活动几乎全围绕着控股家族的利益而展开，很少会去考虑到小股东的利益。
　　最后，对职业经理人激励不够。职业经理人在成熟期的企业中占据重要的地位，充分发挥他们的工作积极性，是提高企业绩效的关键。由于中小企业企业发展的历史时间还不长，对职业经理人的激励存在不足，影响职业经理人积极性的发挥。
　　1.4 衰退期
　　中小企业在衰退期增长缓慢，甚至停止增长，市场占有率减少，盈利能力急剧下降。由于规模过大而出现了“大企业病”，企业治理机制僵化而缺少灵活性，组织活力减弱，官僚主义日益显现，治理机制出现更多问题。如果不及时变革，可能会走向死亡。在衰退期，管理层级多，信息传递缓慢；决策过程复杂，行动缓慢；管理人员增多，机构臃肿；家族成员与企业的关系出现矛盾，家庭成员可能会损害企业利益；部门本位主义日益严重，部门之间的矛盾难以协调；员工安于现状、墨守成规、思想僵化。当然，企业也可以加强治理机制的完善、开辟新的发展空间，推动企业进入新的生命周期循环，实现蜕变。 　2 不同周期中企业治理的改进
　　2.1 创业期公司治理的改进
　　鉴于创业期中小企业治理存在的核心问题是产权不清，家族内部成员分工不明确，企业内部没有规范的规章制度等问题，创业期的中小企业治理应主要完善以下几个方面。
　　首先，完善企业章程协调投资者或家族成员内部之间的关系。企业章程是企业设立时的基础和赖以存续的灵魂。在制定章程时要注重可操作性，避免不必要的矛盾和争议。完备的企业章程要清楚地界定在依出资比例表决出现僵局的情形下，可以设定按股东人数进行表决的方式。第二，完善利润分配方式。要明确如何按资来分配，还应该明确按照技术、资源等要素分配的方式。第三，完善股东退出机制和股权转让机制。为了保持企业的稳定发展，可以在企业章程中约定，企业成立后一年内，股东之间不能转让股权，股东也不得向股东以外的第三方转让股权。第四，增加违反企业章程的责任等内容。对不履行出资义务的股东，可以约定不得行使表决权、缴纳违约金等。对阻止股东正常行使查阅权的法定代表人及财务人员可以进行一定的经济惩罚。
　　其次，成立家族会议协调家族和企业之间的关系。在创业期家族与企业之间的关系处理是否恰当，成为家族企业能否获得持续发展的关键。因此有必要在家族内成立专门的家族会议，以此来协调家族和企业之间的关系。家族会议主要用来规范家族成员的行为，调节家族冲突，处理家族内重大事务，增强家族内的凝聚力；任命和监督董事会和经理人员；处理好家族消费与企业积累的关系。
　　再次，引进外部资本，完善治理团队。家族企业要获得持续发展，就必须充分利用外部的人力资源，而获取外部人力资源的第一步就是要完善企业的资本结构。以限制条件的方式允许外部资本的进入，规定第三方资本只具有享有分红的权利，不参与公司日常治理。这样既保证了公司控制在家族的手中，又让企业具有扩展业务的资金。同时，企业还需要尽力与政府和银行建立好关系，以便取得其资金支持。
　　最后，激励家族外部的人员积极性。在创业期，由于制度不健全，产权、经营权非常封闭，外部管理者通常无法获得股权、期权和职位升迁等好处。因此需要给予外来人员较高的货币收入，以补偿其潜在的损失。
　　2.2 成长期企业治理的改进
　　成长期中小企业治理的核心问题是处理好家族内部管理者与引进的外部管理者

的关系，既要引进外部合格管理者，又要保护好投资者和企业的利益。
　　首先，成立家族委员会来协调家族和企业的关系。成长期的中小企业，随着企业产权逐渐开放，职业经理人开始在企业内占据高级管理岗位，家族不能随意去干预企业的运营。因此，有必要成立家族委员会来协调家族和企业之间的关系。家族委员会主要功能包括：选举有代表性的家族成员来组成家族委员会；每年定期召开家族委员会；推选出参加股东大会和董事会的家族成员；平息家族内部冲突，建立良好的家庭氛围。
　　其次，加强企业制度建设，完善约束监控机制。成长期中，企业制度建设虽有一定发展，但还不规范，有必要进一步加强企业制度的建设、完善约束机制。第一，建立股东会、董事会、监事会和职业经理之间的有效制衡机制，充分发挥股东会、监事会对董事会及董事会和监事会对职业经理的约束作用。其次，建立起规范的企业财务制度，通过及时准确的财务信息掌握企业运行状态，实现对外部管理人员的监督。第三，完善企业内部控制制度，加强对外部管理人员的约束，注重对企业的商业秘密、技术专利进行保护，严防职业经理人离开后的泄密可能性。
　　最后，建立元老退出机制。在成长期的中小企业中，一些创业元老随着企业进一步发展，其能力逐渐不能满足企业的需要，却凭借着其资历干预企业的运行，影响了外来管理人员才能的发挥进而影响企业的发展。因此，有必要建立起完善的退出机制，对创业元老进行合适的安排。
　　2.3 成熟期企业治理的改进
　　对于已经建立起现代企业制度的成熟期的中小企业而言，完善现代企业制度，进一步优化治理结构，加强对职业经理人的监督与激励已成为当务之急。
　　首先，优化产权结构减少决策的风险。通过适当出售家族成员所持有的股份、鼓励内部员工持股、对经营管理人员进行股权激励等方法优化股权结构，形成相互的监督股权结构，逐渐淡化家族企业的色彩，提高决策的质量，降低风险。
　　其次，建立现代企业治理结构。处于成熟期的中小企业，股东会、董事会与监事会的运作模式和制衡机制已经形成，但需要进一步完善。需要把董事会建设成为企业重大问题的集体自由讨论和决策的场所；帮助家族企业的所有权人与职业经理人建立信任关系，并保证实现所有权人和职业经理人相互之间的承诺。注重发挥监事会的监督作用，对董事会形成制约。在监事会中要纳入一定数量的专业性监事和职工代表，保持监事会运作的独立性，使其真正具有监督的权力。
　　最后，健全职业经理人的激励机制。第一，实施股权和期权激励机制。在进行股权与期权方案激励时，要控制好临界点，确保家族拥有的股份能控制企业，保持对企业治理的影响。第二，实行年薪制或利润分成制。成熟期的企业应注重对年薪制的应用，以年度为考核周期，很好地将经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩。年薪制把经营者的个人收益跟企业利益绑在一起，可以调动其工作的积极性。在可行的前提下，企业还可采取与职业经理人实行利润分成的激励方式。第三，实施退休金计划等保障措施，消除职业经理人的后顾之忧，提高他们的积极性。
　　2.4 衰退期企业治理的改进
　　在衰退期，企业的主要目标是摆脱衰退和死亡，尽快实现蜕变。基于此，必须要对企业进行治理机制重建，建立能够适应新的环境和业务特点的治理机制。
　　首先，实施产权重构，推进家族成员股份明晰化。将企业的资产按照家族成员和外来管理者对企业的贡献进行股份化改造，使他们对企业的贡献得到补偿，家族企业股份化后创业家族成员和外来职业经理人一样成为企业的股东或董事，不再享有特权，摆脱家族色彩，使企业真正进入制度化管理阶段。
　　其次，实施流程再造，实行扁平化管理。为了提高决策效率，减少决策失误，降低管理层级，提高管理管理人员的积极性，需要在信息、组织机构、业务流程等方面对企业进行扁平化改造。
　　最后，实施企业文化再造，构建导向型企业文化。在衰退期，员工流失率上升，如何留住核心人才成为企业发展的中心，这就需要重新构建与之适应的企业文化，推动企业在革新中顺利实现蜕变。这就需要对原有的企业文化格局予以彻底打破，重新构建企业文化层次或结构，逐步实现服务型企业文化向导向型企业文化的转变，使其成为高层次的企业文化。
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