绩效管理理论在建筑安装项目中的应用研究

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能论文联盟http://力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
　　1 我国企业绩效管理中存在的问题
　　自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。Www.11665.cOm
　　2 组织绩效管理设计思路
　　团队与一般组织环境的最大不同在于协作工作方式。威廉斯提出团队区别于团体的主要特点之一是其工作的相互依赖性，即团队任务的完成依赖于成员的协作努力。团队不像是组织内的一般职能部门，后者所承担的往往只是完整流程的一个部分，其所拥有的知识和所获得的工作信息是不完整的，很难对业务的整体发展有所规划。但是，团队所承担的往往是一个较为完整的流程，团队内的成员各自拥有不同的知识和技能，在相互协作下完成一项任务。团队工作的相互依赖性要求成员必须关注其他人员的工作情况，在必要的时候给予建议和帮助。价值分配也是根据团队成果确定的，而不会根据个人任务目标的完成情况。而一般的绩效管理所强调的是任务责任的具体化和清晰化，通过责任细化强调每个人对工作的关注，提高运作效率，并根据个人的任务完成情况进行价值分配。但是在团队环境下，这种基于个体的绩效评价方法不仅不利于团队协作的开展，还会在成员之间造成一种紧张压力，相互抱怨，最终使得团队协作的努力付之东流。除此之外，共同的目标也是团队的一大特点，即每个人应该在共同目标下完成自己的任务，所以如何激发成员为共同目标做贡献的积极性也是必须考虑的问题。在一般的绩效管理中，员工的任务都是被管理者事先确定好的，没有多少自主性而言。即使是有员工参与的情况下，起到决定性作用的仍然是管理者而不是员工。这种情况下，员工的积极性可想而知。由以上分析可知，一般组织绩效管理的设计思路在团队环境下遇到了挑战，如何才能解决这个问题？管理控制理论的新发展提供了一条新的解决思路。
　　3 建筑安装工程项目绩效管理的方案设计
　　拟订一份切实有效的绩效管理方案对建筑安装工程项目绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，战略性地做好绩效管理。因此，在实施绩效管理之前，必须认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，制定一份漂亮且实用的绩效管理方案。
　　3.1 绩效管理的流程。 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：设定绩效目标。经理与员工保持持续不断的沟通。记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。项目竣工后的绩效评估。绩效管理系统的诊断和提高。
　　3.2 绩效管理中的责任分配。 实施绩效管理，就是要让工程项目中的每一个管理者和员工都在其中扮演合适的角色，承担相应的责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个建筑安装工程项目有四个层面的管理角色，即总经理、管理经理、项目经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展。管理经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。项目经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通：帮助员工提高绩效。员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。
　　4 过程管理和绩效考核
　　在项目管理过程中公司管理经理每周一次组织公司管理部门到项目指导业务工作，并根据项目部人力资源状况，对预算员、管道施工员、电气施工员进行专业知识培训，公司还在项目抢竣工阶段组织了“奋战一百天，保节点，保质量，劳动竞赛”。通过以上行之有效的组织措施，增强项目部管理人员的战斗力。公司每半年考评项目部员工一次，具体做法是：先将项目管理人员在这半年中所参与的项目的综合评价值进行分数标准化处理(即：将各综合评价值转化为1-1o分中的一个分值，该分数反映了他对各个项目的贡献程度)，然后将他在各项目中所得的标准分数“加权求和”，即得到他这半年的考评得分，其中权重系数反映各项目的重要程度，由专家给出。专家可依据经济效益、工作难度、项目周期长度、工作量、项目工作是否具有长远意义、项目类型等指标，确定各项目的权重。我们通过给每位项目管理人员员工设立“积分档案”，将每半年考评得分进行累加，这样就可以直观清晰地反映出每位员工通过参与项目对企业所作的贡献。