绩效考核是企业人力资源管理中极为重要的工作环节,保证考核的公正合理,尽可能避免考核工作中出现种种偏差,确保考核成绩与本人实际工作成果相一致是非常重要的。然而,无论是哪一种考核工具或者考核过程,由于人的参与,不可避免地会出现种种误差:
　　1、同类人误差。通常认为,人们在评价与自己相同类型的人时,往往会比对那那些不是同一类型人的评价要高,这种效应的出现,很难确定是出于有意还是无意。但是,研究已经证明,这种效应是非常强的,一般大多数人总是倾向于认为自己是有效的,因此如果被考核者与评价者在性别、背景或者对于一些问题的态度等方面很相像,往往评价者倾向于认为被考核者也是一样有效的。
　　2、首因效应误差。这主要是由于评价者对于被考核者的第一印象的影响过大导致的误差,特别是双方工作关系不够密切的情况下,第一次接触传递的信息对于评价这无疑具有先入为主的巨大影响。
　　3、对比误差。对比误差发生在我们将一个人与另外一个或者一些人去进行比较,而不是将这个人去与客观标准进行对比的时候,特别是在考核常常被人为划分各个等级比例的时候,这种误差更有可能发生。比如,一位被考核者的能力实际上是比较强的,但他是在一群工作更出色的人所组成的团体中工作,那么这位被考核者往往因为其他同事的卓越表现而无法得到应得的水平,但是如果他在另外一个集体中,可能就显得出类拔萃。这对于被考核者显然有失公允,所以也可以理解很多人在选择工作环境方面“宁为鸡头,不当凤尾”。
　　4、分布误差。WwW.11665.coM分布误差是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。其中,宽大误差指的是评价者对所有被考核者都给予很高的评价的时候;严格误差则相反,出现在评价者对所有被考核者都给出的评价都偏低的情况下;还有一种是居中趋势误差,它所反映的是一位评价者将所有的被考核者的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。上述误差往往导致两方面的问题,一方面对接受同一位评价者评价的不同被考核者进行划分考评等级带来了困难;另一方面对接受不同评价者评价的不同被考核者之间的考核成绩不易比较。显然,同样工作表现的被考核者在不同的考核者那里由于该偏差很有可能得到差别很大的评价。
　　5、晕轮误差和角误差。这类误差是美国心理学家桑代克根据心理实验结果提出的,指的是无法对于工作成绩的不同方面有所区分所造成的误差。晕轮误差发生在这样一种情况下:一位被考核者的某一积极方面导致此人工作的其他方面都被给予高度评价,也就是所谓的“一好遮千丑”,而角误差的作用方面相反:被考核者的工作中有一项不利的方面,因而评价者对其工作中的所有方面都评价过低。这两种误差之所以会出现,主要原因在于其对于工作成绩强弱的区分带来了障碍。他们可能导致许多不利后果,例如晕轮误差可能使被考核者认为自己的工作中不存在需要改进的地方,角误差则可能使被考核者对自己的全盘否定,从而产生严重的挫折感和抵触情绪。
　　6、逻辑误差。这是评价者在对某些有逻辑关系的评定因素进行评定时,用简单的推理所造成的误差,例如由于认为社交能力与谈判能力之间有着密切的逻辑关系,因而做出“既然社交能力强。谈判能力当然也强”的评价,这种误差的根源在于两个评定要素的相关系数很高造成的。
　　7、近因误差。由于被考核者的行为发生时间与考核时间相隔过久,而且缺乏翔实的实时纪录,使得评价者在考核的时候遗忘了以前发生的一些事件,所以在进行评价时仅仅依靠的是近期内的工作成绩,因而有失偏颇。这容易导致被评价者工作表现在时间上的波动,平时努力远远低于临近考核时候的程度。
　　8、感情误差。评价者的评价结果还受他与被考核者的人际关系的左右,即使他并非有意偏袒被评价者,但是人们在自我中心意识的影响之下,一般习惯于相信与自己关系较好的人相对而言能力是比较强的。
　　9、暗示误差。在考核的过程中,评价者可能不自觉地受到其他人对于被考核者态度的暗示,例如在相对比较集权或者领导权威比较高的组织内部,领导者的态度更有可能影响评价者的态度,进而左右考核的结果。
　　10、定势误差。这主要是人们由于定型作用(成见)导致的一种社会性的认知失真,例如有的中老年人认为当代青年空虚、反复无常、浅薄等,而青年人往往认为老人保守、官僚主义等。在这种思维定势下,很容易导致考核结果系统性的误差。
　　11、对照误差。如果评价者总是带着前一位被考核者的印象继续进行考核,从而不自觉地把下一个被考核者与前一位相比较,就会导致误差,这是因为尽管组织事先制定了客观的考核标准,但是评价者是在把被考核者的绩效同前一位被考核者相比较,实际上考核标准是在不断变化,这样根本无法保证结果的客观和公正。
　　12、自我对比误差。这是由于评价者以自己的标准来衡量被考核者产生的误差。在考核中,考评者往往会自觉不自觉地用自己的一些价值观来衡量考评对象,把自己的性格、能力、作风等与被考核者对比,凡是与自己相似的人,则给予较高的评价,反之则可能评价偏低。
　　此外,正如我们经常觉察到的,考核的时候评价者的心理与健康状况无疑也会对考核结果产生重要的影响。
　　上述误差有可能单独存在,更多的时候表现为几种误差同时存在,在考核成绩更多地依赖少数评价者的主观评判时,误差会更严重。从理论上,完全消除这类误差目前还是不可能的,但是,通过合理的措施和制度安排,我们可以尽可能地减少他们对于考核工作的消极影响。

1、对评价者进行培训。一种方法是评价者误差培训,就是说通过培训使得评价者意识到误差的存在,然后促使他们采取措施把这些误差控制在最低水平上的战略。通常,让评价者观看一些录像等形式的材料,揭示出各类评价误差是如何产生的,然后大家一起讨论误差是如何对考核工作产生影响的,在此基础上大家共同学习避免产生误差的方法。另外一种方法是评价者准确性培训,这种培训有可以称为参照框架培训,其实质是强调评价的多维性质,并且尽量使评价者对各种评价维度的实际内容都有充分的了解。例如,对考核的各项指标都提供范例,然后再讨论这些范例所代表的实际水平或者“合适的”水平应该是什么样的,从而最终确定成绩评判的合理标准。
　　2、合理设计考核指标体系。首先,尽量使用具体的定量指标,而避免使用定性的指标。一般而言,数量化的考核体系能够最大限度地克服主观臆断出现的偏差。对于一些不易量化的考核项目,可以通过关键事件法、行为法等,使得做出的评价有充分的依据;其次,指标应当全面,权重尽可能合理。要根据各个指标所反馈信息的重要程度,分别确定合理的权数,要避免所谓的“一票否定”或者“一好百好”的规定。
　　3、尽可能坚持多角度考核,对被考核者进行尽可能全方位的评价。评价者可以吸收各个方面的人员,例如被评价者的单位首长、上级、平级、下属以及其他部门相关的人员等。这样,在一个足够大的信息来源样本中,各种误差可以互相抵消,从而提高考核的准确程度。目前,很多企业使用的360度绩效考核制度正是体现了这一原则。
　　4、建立日常记录体系,并且坚持“平时考核与定期考核相结合”的原则。这样考核出来的成绩不仅有凭有据,说服力强,而且由于这样相当于每时每刻都在进行考核,可以有效地督促被考核者的工作,产生积极的激励作用。
　　5、极为重要的一点是建立申诉制度。给予每一个员工以说明解释自身工作实际绩效和质疑考核结果的权力和机会,这样首先评价者在做出最终结果的时候会更加慎重,而且可以保证在考核中出现的误差有被纠正的机会,同时也会有利于考核制度本身的进一步完善。
　　整理　　
　　主要参考文献:
　　[1]雷蒙德·a·诺伊,约翰·霍伦拜克,拜雷·格哈特,帕特雷克·莱特.人力资源管理[m].