【摘 要】本文从分析国企驻外单位的团队现状,存在原因,提出国企驻外企业团队建设、改革与完善的一些设想,旨在引起国企高管层对其驻外单位团队建设的重视,便于提出可行的措施确保公司整体化管理。
　　【关键词】驻外企业 团队 空心化 团队管理与改革 有效性
　　
　　1 驻外国有企业团队管理现状
　　
　　1.1 团队的定义与特征
　　团队是为完成某一阶段业绩所组成的正式群体,它不同于个人和整体单位的工作绩效。产生团队的根本原因在于为完成业绩对单位组织成员的一种优化,有了团队就意味着有1+1>2的效果。j.r.katzenbach和douglus k.smith这样定义团队,即“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、设立业绩目标和工作方法、相互承担责任的人们组成的群体。”[1]依据定义描述,团队要具备五个要素,即:绩效和共同目标、互补技能、使用方法、责任及外人满意度、人数控制[2]。
　　1.2 驻外企业的团队模式与管理现状
　　按照上述定义去对驻外国企单位量体裁身,笔者认为这些单位并没有具备完整意义上的团队模式。如果不是团队模式,又是什么形态呢?本文依旧以某大型煤炭采选企业集团驻外单位为例分析,尽管可能有以点带面的不足,却能反映真实的国企驻外单位的现状。该集团公司在国内大中城市设立驻外办事处,大部分隶属于集团的专业化分公司管理,尽管驻外办改变为驻当地法人企业,但是本质依旧隶属集团公司组织层级中。驻外国企单位是层级状的工作执行单位,相当于决策树的枝梢。WwW.11665.Com驻外企业的总经理根据上级指示安排下属职能部门给予解决的工作管理模式。如果没有目标或任务,就原地耗岗,没有创造业绩和开拓工作的热情和主动性。由于驻外企业工作组合群体人事关系复杂,绩效考核目标空心化等原因导致驻外单位整个组织的懒散,形象概括为“脑袋大于身子”,什么事情侃起来容易做起来难。因而,没有严格意义的团队管理,这就是其现状。
　　
　　2 驻外企业团队现状的因素分析
　　
　　驻外企业为什么存在这样的团队管理模式呢?主要是驻外企业长时间依托与母公司,没有独立的决策权,绩效考核的空心化和企业目标的短视行为等四个因素,以下简言概括。
　　2.1 企业层级与权力格局制约了驻外单位缺乏团队形成
　　从集团公司到驻外单位,一般按照行政的金字塔式权力分布,驻外公司的总经理和书记是总部派遣到地方的“长官”,在总部的层级中他们属于中层依然是“兵”,因而必须听从上级的工作命令;“长官”按照总部的职能部门对所领导驻外公司建立同样组织层级。因此,国企驻外单位只有权力隶属的执行方队,没有真正意义的团队,这种权力割据制约了团队形成。
　　2.2 驻外企业经营考核目标空心化阻碍团队的发展
　　驻外单位的经营目标考核一般是在与上级单位谈判约定并在上级“人性化”的指标中完成年度考核。驻外国企的考核重在“稳”,即在生产、经营、信访等安全为先,确保“人”的稳定,就意味着考核的基本过关;针对经营成果和绩效,驻外企业稍微努力伸手就可以触及到合格,如果驻外单位对上级考核班子的“人情攻关”及驻外单位的数据整合力等因素考虑在内,其绩效考核更会胜券在握。所以说驻外企业经营目标考核的空心化使驻外单位没有内部动力驱使其有真正通过组建团队来完成的业务目标。这种考核模式阻碍了驻外国企的团队发展。
　　2.3 驻外企业规范教条的薪酬体系政策让团队窒息在襁褓中
　　由于层级严密的组织结构,驻外国企的干部职工在布好的棋盘上从事自己的工作使命。干部结构的固化,依旧是能上很难能下,工资是多年没有变化的记录。如果驻外企业是总部公司的边缘化辅业单位,在工资增长及相关福利上会大打折扣,困难企业甚至不能按时发放工资,与总部职工在收入等方面形成很大差距。驻外企业决策层没有权限进行干部的调动和薪酬激励措施的制定。由此带来的后果是灵活的职工要把工作做到领导“眼里”,便于因欣赏而得到提升;非灵活职工就是混“日子”。这样规范教条的薪酬体系谈不上激励,这样的环境里根本没有团队形成的土壤,即便有也可能在襁褓中窒息。
　　2.4 驻外企业的边缘化厄制团队的成长
　　因集团公司随国家政策和经营环境的变化来调整驻外公司的政策,因此驻外单位面临企业边缘化的可能。驻外企业的边缘化表现在“人”的荒废。人才边缘化可能使某些有才智者“另起炉灶”与本单位“同床异梦”,不利于驻外企业的发展。③这样的后果导致驻外企业的干部职工没有心思围绕一个目标齐心协力谋发展,如寓言故事所讲的同虾、蟹、鱼拉车的结果是车子永远呆在原地,更谈不上有团队的成长了。
　　
　　3 驻外企业团队管理与改革
　　
　　(1)团队管理的思想驻外企业要结合上级公司的经营考核目标,必须围绕企业成长确立真正发展的经营目标,通过干部职工的内省式发展来组建有迎合市场经营能力的战斗团队。 团队管理的思想必须立足市场,以市场化进步尺度为衡量驻外国企团队管理与建设的出发点。市场化进步尺度的指标是经营业绩的健康发展,表现在技术创新、产品升级、市场占有率及销售利润以及为总部提供的配套产品或服务的优化中增值。

　　(2)如何管理与改革
　　1)团队创建
　　驻外企业必须在“内忧外患”的环境压力下,结合单位的现状确立发展极。建立团队要体现业绩目标,能够解决公司内部的组织的“忧患”,整和人气,一心一意地干事创业;能够解决公司“外部”问题,即在适应环境条件下“跑”地快一些,给总部一个好印象给竞争者一个较量。另外,创建团队还需要领导支持的环境,给团队宽松条件下带上协同的“紧箍咒”的约束,在目标导向下体现团队的智慧和业绩,弱化个人主义。
　　建设团队的一般途径包括人际关系观、价值观、任务观和角色观。驻外国企的决策者在遵循团队管理思想的条件下,结合单位的客观情况,就某些具体的工作单元给予团队化建设,形成独立工作团队,规定完成任务期限,以便于调动各位干部职工的工作能动性。领导者首先要放下架子,走群众路线,了解职工的心态,结合经营目标,有的放矢地做好团队管理工作。
　　以任务观为例简要分析团队建设途径。以任务为导向建设的途径,必须强调任务的重要性。通过团队组建来确立达到任务目标的方法、动用资源以及如何实施,在实施中的评估与措施的再完善,最终在约定期限实现任务目标。任务团队必须有工作分工,做到责权分明、工作有侧重、互相配合、形成团队整体作战。驻外单位领导或分管领导任team长,选拔围绕任务完成胜任的职工,经过充分沟通后认识业绩以及用什么方法来完成目标。团队中的人员要匹配得当,形成多维度要素集一目标。在任务完成过程中加强管理与控制,防止变“向”又有提高效率,确保任务如期完成。任务完成后要给予总结,通过物质和精神的要素给予“论功行赏”,这样激励优秀者,鞭策落后者,促进驻外单位职工队伍的创造性和活力。
　　2)团队管理
　　团队组建后就某项具体工作任务推进途中,对团队管尤为重要。其方法包括以下的四步骤。即pdca管理法。
　　①计划(plan):驻外企业在设立共同的目标和愿景、就要找合适的队员、先内后外,力争团队优秀,然后制订共进共退的计划。
　　②执行(do):相互信任、充分沟通、相互配合和协作、团队学习和共享工作推进中的有用信息,共同进步,推进工作上新台阶。
　　③跟进(check):跟进和监控。有跟进的团队规则。定期汇报制和会议商讨制。小组定期要通过会议会通战果,分析利弊,总结归纳,报主管领导,这是自下而上;另外要自上而下,主管领导定期要了解团队任务发展动向,给予各方面支持,但不能过分干预。
　　④调整(adjust):在团队围绕目标行进中,由于环境变化引起队员的个人能力和工作能动性变化,适时地调整很关键。调整目的在于优化团队的战斗力,通过资源调配和人员调整等方式让团队有充分给养来完成其赋予的使命。在团队业绩评判上,领导者是裁判长,根据商定的规则给予奖优罚劣,一定要奖罚分明。
　　(3)团队改革
　　团队改革是在逐步调整中完善。团队改革的结果是驻外单位通过团队单元式工作在完成上级规定的任务后使组织有所发展,职工收入与单位上缴利润有所增长,职工有所成就感,组织绩效有所提升,社会效益有所增加,干群关系更加和谐、单位口碑有所传播,企业文化有所强化。
　　团队改革首先要对驻外单位的组织机构进行突破,实施扁平化管理,减少管理层级,增加管理幅度,适合现地化市场需求,建立功能性团队单元。其次在团队改革管理上要注意对职工的吸引与培养,让每一个员工在团队中争取有发挥优势的舞台。再次要注意倾听群众心声,准确了解职工所要所为,才能有措施完善的基础。最后是团队的改革必须围绕市场进步化尺度。团队要以完成目标任务为己任,通过团队内各成员的特色角色定位,配置以相应资源来发挥其在团队中价值,使人力资源能力发挥及至,为单位培养后续人才提供条件。古人以学优则仕,现代人应学优则商,社会主义市场经济建设与发展的当代更应建设这样的氛围。天下战时创“英雄”,天下大治创“商才”,企业要围绕赢利做文章,培养商业精英亦是关键。只有这样团队有生命力,职员有归宿感,单位才有市场上的持续竞争力。
　　
　　参考文献
　　[1] 于斌,著.《组织行为学》南开大学出版社.
　　[2] 中国就业培训技术指导中心,组织编写 《企业人力资源管理师》.中国劳动社会保障出版社.
　　[3] 《人力资源管理》,2009年第9期.
　　[4] 网络文章 文菲斯特 ,《如何做好企业团队管理》.
　　
　　注释
　　① 参见于斌.教授著《组织行为学》2008年8月第3次印刷 第150页.
　　② 参见《企业人力资源管理师》2007年2版 第113-114页.
　　③ 参见,赵辉《试论国有驻外企业人才的边缘化》在《人力资源管理》2009年第9期上 第137页.