【摘要】本文分析了现行的职位薪酬在实际应用中存在的问题,并就问题提出解决的对策及建议。
【关键词】职位薪酬;体系应用;建议
【abstract】analytical position salary currently in effect payment applies the main body of a book to reality being hit by have problem, and problem submits countermeasure and suggestion solving right away.
【key words】position salary payment; system applies; suggestion
企业激励机制很重要的部分是薪酬管理机制。高效的薪酬管理系统通过薪酬管理方案对员工的工作绩效作出评估,薪酬管理制度既要体现公平性,也要发挥薪酬管理提高企业效率的重要作用。企业如何吸引、招聘合适的人才,如何激励、留住人才,是企业人力资源管理的重要工作,薪酬在人力资源管理中有着关键的作用。
1 薪酬管理的概念与作用
所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。wWW.11665.CoM
职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬,是一种真正的按劳分配体制。同时,它是按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低。职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。对于大多数企业来说,职位薪酬体系具有很强的实用性,在薪酬决策中具有不可替代的作用。
职位薪酬主要适用于处于成长期或成熟期的中小型企业。因为进行以职位为基础的薪酬设计的前提是:公司必须有清晰而明确的发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。且职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格。而对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说,由于资金、规模、知名度等方面的劣势,对于竞争激烈的优秀人才来说,必然会存在一些选择上的风险。因此,职位薪酬仅适用于成长期或成熟期的企业,而不适用于萌芽期或衰退期的企业。
2 职位薪酬在企业应用中存在的问题
2.1 薪酬结构欠合理,员工收入与工作质量和数量没有有效关联。等级工资制的推行,只注重职位对人的要求,而没有充分考虑知识、技能等方面因素,抑制了知识型员工积极性的发挥。企业现有的薪酬体系中,相对固定的工资部分仍占了绝大比重,不同岗级间奖金系数差距不大,奖金作为绩效工资的影响力十分有限,员工只有升职才能使收入有显著的提高。但是实际情况却是,很多有贡献的员工由于升职名额有限,往往迟迟得不到升职的机会。这样,在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异,但却拿着几乎相同的报酬。这种收入上的平均主义,严重地挫伤了员工的积极性,而且也越来越成为企业发展的瓶颈。
2.2 薪酬层级过多,薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿,职责不清,效率低下。从一般的基层员工到高层管理者,共有几十档乃至上百档,而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。有限的管理职位远远不能满足员工的需求,为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题,公司只得破格提拔大量干部,这显然不是解决现有问题的正确途径。
2.3 制约员工知识与技能的提高。由于等级结构严密,导致决策链条过长,如果在一线出现了问题,信息通过正式渠道传递到上层,上层决策以后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式,使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。如果适当授权让他们解决问题,不仅更有效,而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
2.4 薪酬缺乏透明性和激励性。
薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中,有些企业采用保密的薪酬制度,既导致管理者在管理成本上的浪费,更起不到激励的作用。
3 薪酬管理中的几点建议
3.1 制定具有公平性和竞争力的薪酬体系。
3.1.1 要努力建立公平的薪酬体系,公平性问题涉及内部公平、外部公平,在企业内部,应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估,使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部,应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上,制定本企业的薪酬政策,力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工,以最合理的人力资源成本留住现有人才。
3.1.2 重视对团队和精英骨干的奖励,在薪酬结构中设立团队奖励,可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,促进团队成员之间相互合作。根据团队的职责,制定具体的奖励分配形式,如以节约成本为基础的奖励,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队,或者以分红的方式,设置以分享利润为基础的奖励。
3.2 贯彻全面薪酬制度的理念,薪酬激励方式多元化。
薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,把这些方面很好地融入到薪酬体系中,使内在薪酬和外在薪酬完美结合,使物质和精神并重,这就是全面薪酬制度。在制定员工的薪酬激励政策时,不能一味的以金钱来满足员工,而应该让薪酬激励方式多样化、多方位、多角度的激励员工。
3.3 采用宽带型薪酬结构。
宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,使工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。其次,宽带型薪酬结构以市场为导向,能密切配合劳动力市场上的供求变化。再者,实施宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
3.4 采用弹性福利计划。
员工在福利方面的偏好是因人而异,非常个性化的。让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这种弹性福利计划印证了以人为本的现代管理理念,尊重了员工的自我需求的价值。它相对于原有的缺少主动权和被尊重感的福利计划,更容易使员工意识到新的弹性福利计划所带来的乐趣,促进了员工和企业之间的沟通,强化了组织和员工之间的相互信任关系,从而有利于提高员工的工作满意度。
3.5 明确企业的发展方向薪酬倾斜的重点。
做好高级管理人才及高级技术人才的引进、储备和培养工作,在此基础之上,建立与之相匹配的薪酬战略。要根据企业激励导向调整薪酬结构,加大工资中奖金比例,将奖金作为反映员工业绩和岗位责任的可变动薪酬,突出业绩与薪酬的正向关联。
总之,从企业内部看,薪酬的支付要考虑到员工需求、弹性薪酬的激励作用、计酬方式的选择、对团队的薪酬激励、薪酬调节等方面;从企业自身来看,要考虑企业自身的性质和企业生命周期发展阶段并结合同行业市场环境的变化,通过合理的薪酬制度和独特的福利机构来反映及评估员工们做出的贡献,强化员工对企业的责任感,加强企业内部的团队合作意识,帮助组织吸引和留住必需的人才,提升企业的人力资本。
参考文献
[1]杨萍,林聪.基于企业文化的薪酬制度[j].经营管理者,2006
