论文关键词：高校；人力资源管理；柔性管理
 
　　论文摘要：文章介绍了人力资源柔性管理的基本特征，对人力资源的刚性管理和柔性管理做了比较，并对如何在高校实行人力资源柔性管理进行了探讨。
 

　　柔性管理是新经济时代的管理产物。因为只有到了新经济时代，知识成为推动生产力发展的第一因素，知识工作者作为知识的载体被提到了高于其它一切的地位上，才产生了围绕如何调动人的主动性、积极性和创造性与促进人的自由全面发展为中心的现代人力资源管理。美国行为科学家道戈拉斯·麦格雷戈1957年提出“x理论一y理论”，其中y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，由此得出，管理就在于创造一个机会，发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。20世纪70年代，美国管理学家弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克提出权变理论，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变。柔性管理是以y理论和权变理论为基础的一种科学管理。高校是知识工作者聚集的场所，尊重广大教职员工的人格尊严，尊重其的劳动以及这种劳动的特殊性，尊重其自主意识和创造精神，进而充分调动教职员工的工作热情和积极主动精神，应该成为高校一切管理工作的基本出发点，应该是高校教师管理所必须始终自觉坚持的原则。本文介绍了柔性化人力资源管理的基本特征，对人力资源的刚性管理和柔性化管理做了比较，并对如何在高校实行柔性化的人力资源管理进行了探讨。
 
　　一、入力资源柔性管理的特点
 
　　柔性管理是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。www.11665.Com柔性管理的最大特点，在于它不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
 
　　人力资源柔性管理特点具体表现为：
 
　　第一，由内而外的管理。柔性化人力资源管理是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。它建立在尊重员工的人格独立与个人尊严的基础上，依靠民主管理，从员工的内心深处激发他们的主动性、创造精神和内在潜力，使每个员工能够为企业的发展而贡献自己的智慧与力量，以确保企业在激烈的市场竞争中取得优势，同时也使员工能从为企业的辛勤付出中得到自我价值的实现。因此，柔性人力资源管理是一种通过影响员工内在心理，从而规范其外在行为的管理。
 
　　第二，有效的激励作用。赫茨伯格的双因素理论认为：为维持人们生活所必须满足的低层需求(如物质工作条件、工资、福利、人际关系等)相当于保健因素；而成就、赏识、挑战性的工作、发展的机会等高层需求才属于激励因素。要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对员工进行精神鼓励，给员工以成长、发展、晋升的机会。柔性化的人力资源管理主要就是通过满足员工较高层次的需求，激发员工对工作的积极性和热情，因而具有显著而有效的激励作用。
 
　　第三，迅速的适应性。柔性化的人力资源管理能帮助企业迅速适应并应对外部环境的变化。随着社会的进步，科学技术不断发展，员工的文化素质和技能水平也日益提高，他们能根据社会环境及企业所处行业的变化积极地发挥自己的聪明才智，迅速反应、采取行动，以帮助企业应对日益复杂的市场环境，获得竞争优势。
　　二、柔性管理与刚性管理的关系
　　“柔性管理”是相对于刚性管理(传统的科学管理)而提出的一种新的管理思维和管理方式。所谓组织结构、严明的纪律规章和赏罚分明的激励来进行以生产为导向的管理。这种管理视生产资料为资本，视人力为成本，曾经极大地促进了生产效率的提高和经济的发展，但已不能适应新经济时代中以知识工作者为本的需要。而柔性管理是在新经济时代中，以知识工作者为本的管理，是不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度而进行的管理，是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，反应敏捷、灵活多变的新的人力资源管理方式，也是在研究员工心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在其心目中产生一种潜在的说服力，从而把企业的目标变为员工个人自觉行动的一种管理方式。刚性管刚性管理，是指以物为本的管理：管理者依靠严密的理与柔性管理的具体比较见下表1

　　应当注意的是，柔性管理并非对刚性管理的完全否定，而只是对传统管理模式中重物轻人、缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是在刚性管理框架的基础上对管理方法和思想的升华。从管理实践的角度来看，刚性管理与柔性管理是密不可分的。刚性管理是管理工作的前提和基础，没有规章制度的企业必然是无序而混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，刚性管理规定了管理的目标、幅度和时间等，使组织的一切行为都在一个基本框架下有序地运行。同时，刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作积极性，刚性管理亦难以深入。在实际的管理运营中，惟有把刚性的制度和柔性的管理结合运用，不断完善刚柔相济的综合管理，才是管理的最佳境界。
　　三、人力资源柔性管理在高校中的实施
　　在高校中大力推行人力资源柔性管理，就必须真正做到一切以人为出发点，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。同时，柔性管理并非对刚性管理的否定，而是对其的完善，是在刚性管理框架的基础上对管理方法和思想的升华，最终达到刚柔并济。因此，高校人力资源管理的柔性化应建立在严格的制度化管理基础之上，有一整套健全的规章制度，完善的工作绩效评价系统，还要使目标的达成情况与报酬有机的结合起来，使每一个员工都能切实完成岗位职责。另外，高校人力资源管理的柔性化还应与柔性组织结构、柔性的企业文化相配套。
　　1．领导的授权和高校教职员工的全员参与管理
　　传统的刚性管理强调领导的权威与员工的绝对服从，随着知识经济时代的到来，这种管理方式日益限制了高校的发展。领导的授权和教职员工参与管理是高校柔性管理的重要方法，更是人力资源管理柔性化的关键。授权和教职员工参与管理是一个和员工分享权力的过程，使不同的人能在学校内部找到适合自己的发展空间，最大限度地激励教职员工去开发他们(或她们)的潜能，充分利用他们(或她们)的聪明才智去实现组织的目标。这并不意味着让教职员工对一些小事作决定，而是对他们所关心的事情如课程，教学，科研等产生影响。增强了教职员工执行任务的信心，并使教职员工相信自己对组织作出了有影响的贡献。领导的授权与教职员工的全面参与管理可以转变教职工员工的观念，使教职员工能明确认识到自己的工作对学校整体发展的意义及所做出的贡献，提高对自身地位及存在价值的认识，从而增强自尊心和自信心，获得成就感及自我实现需要的满足，这就使他们的工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地完成他们的目标和管理者的抱负。
　　为鼓励授权和教职员工参与管理，高校管理者必须创造一个环境，使处于其中的每个人都会觉得他对自己职责范围以内的绩效标准和效果有真正的影响。包括提供必要的信息、权力、报酬，并提供社交上、甚至是情感上的支持等。授权和教职员工参与管理的方式有很多，如在高校中建立职工代表大会制度，设立职工提案建设制度，鼓励职工参与重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，可以满足教职员工多方面的需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的等。

　　2．柔性的激励机制
　　据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的潜力只能发挥出20％一30％。而在良好的激励环境中，可以发挥潜能的80％一90％。因此，建立柔性的激励机制，有利于柔性人力资源管理更好的实施。
柔性管理注重激励过于控制，适应的对象是从事创造性活动的高素质教职员工。创造性活动往往是一个探索的过程，其间充满了不确定性和偶然性，本身难以直接计量。倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤教职员工的积极性、创造性，抑制了其潜能的发挥。因此高校实行柔性的激励措施要多样化。一方面是物质上的奖励；另一方面，更应注重使教职员工感到精神上的愉悦，包括被信赖，受关心，帮助教职员工不断丰富自己，使自己的能力不断得到提高。
　　在选择激励方式方面，据(美)玛汉·坦姆仆关于对知识工作者激励问题的问卷调查，金钱财富的重要性排在最后(只占7．107％)，排在前面三位的依次是个体成长(33．174％)、工作自主(30．151％)、业余成就(28．169％)。在这种情况下，就应该根据员工所处的不同事业发展阶段(实现期、过渡期、发展期和稳定期)，从三种激励因素(即个体成长、工作自主和业务成就)中进行选择。总之需要制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制，营造一个让教职员工能够得到他们所偏好的激励因素及报酬的工作环境，才能适应教职员工的激励需求。
　　此外，在设计薪酬福利等方案时，也应融人柔性管理的思想，在评价教职员工的工作绩效时充分考虑各类员工的工作性质、工作量等多方面因素。例如对于那些工作科技含量比较高，而且带有一定困难和风险的员工，其工作充满了不确定性，倘若硬性地将其工作量化并以此作为薪酬依据，必将挫伤教职员工的积极性，抑制其潜能的发挥。因此高校应建立定性考核与定量考核相结合的绩效评价系统，采用绩效付酬和风险付酬相结合的薪酬体系，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，使其有助于教职员工勤奋工作与发挥创新精神。
　　3．柔性的培训方式
　　柔性管理的实现必须有一支高素质的教职员工队伍。人具有学习、感知及适应能力，因而是所有有形资源中最具有柔性的资源。高校需要更多的柔性人员，他们的最大特点是善于学习，能够很快适应新环境的挑战，很快学会原本不会的东西，这就需要对员工的培训。
　　高校人力资源部门要承担起组织学习战略发展的责任，一方面要通过各种途径提高员工素质，创造一种有利于学习的环境，以利于教职员工的自我学习、自我教育，教职员工知识觉悟和能力的培养贯穿整个职业生涯；另一方面，要营造积极向上的校园文化，培养教职员工的团队精神和自我实现的高层次需要，只有在此基础上，柔性管理才能真正发挥其应有的作用。
　　4．柔性的组织结构
　　传统的组织结构是按照刚性管理的要求设计的，形式上表现为金字塔式的、直线式的层级(科层)结构或官僚。它强调职能分工，强调上级对下级的监督和控制。员工与上司之间等级森严，员工与员工之间界限分明。员工的信息、意见和建议要通过层层的等级才能到达管理者，不能越级上报。管理大师彼得·德鲁克在谈即知识型公司认为，在以“获取和利用知识”作为竞争优势的知识型行业，过去适用于制造业的那一套组织结构和管理模式可能已经不适用了。并指出，思想的交流与传统并不会遵从等级制的直线式的渠道进行沟通，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织结构的需要。这种情况下，适应市场变化、信息传递和以知识工作者为核心的柔性组织结构应运而生。柔性组织变直线式的官僚组织为中间层次极少的扁平式组织，变壁垒森严的专业小组为没有边界的多功能网络式小组。对高校而言，扁平组织可以缩短决策与行动之间的时间迟延，可以使任何一名教职员工的信息、意见或建议通过简化了的组织结构直接到达高校高层领导，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。
　　5．柔性的校园文化
　　校园文化是高校在长期实践中逐步形成的文化观念。校园文化犹如高校的灵魂，是高校教职员工之间，教师与学生之间相互理解的产物，是高校制度、高校精神、高校道德和价值取向的总和。良好的校园文化是高校教职员工成长发展的营养剂，高校应该建设团队性、包容性、融洽性的柔性校园文化。要创造有利于每位教职员工创造力发挥的文化气氛，创造有利于知识共享的机制；提倡双向沟通，建立和谐人际关系：领导可以通过各种方式与员工进行对话、座谈、交流，全方位地了解员工的需要，发现日常管理中存在的问题，在组织中营造出一种相互信任、关心和支持的校园文化氛围，建立员工之间彼此信任、相互帮助、积极良性的人际环境。这样将有利于增强员工对高校的责任感和归属感。同时，承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性；并通过培养组建各式各样的虚拟实践社团培养团队精神，努力为高校发展提供创新性的建议与方案，增强高校的适时学习能力。