内容提要：深度嵌入国际供应链作为中国制造业企业国际化理论中的一种新的战略型思维，已经在国内许多制造型企业走向国际市场的实践中显示出了重要的作用。本文从杠杆和逆杠杆理论入手，对深度嵌入国际供应链的概念及其实现途径与方式进行了界定和初步探讨。

　　关键词：杠杆效应 逆杠杆效应 深度嵌入国际供应链　逆杠杆操作

　　一、逆杠杆效应与深度嵌入国际供应链

　　(一)杠杆效应(leverage effect)

　　在企业管理中，所谓杠杆是指利用公司的外部资源如自然资源、廉价劳动力等作为公司产品的一种输入，输出高附加值产品以形成竞争优势即为杠杆效应。跨国公司对海外直接投资的目的就是要启动东道国的杠杆以撬动自身的优势和市场的开拓。以香港li&fung公司为例，在为欧洲市场提供服装的过程中，公司在朝鲜购买布匹原料，在台湾地区印染，在孟加拉裁剪，在泰国装上日本制造的拉链，进行包装，最后运往欧洲。公司虽然不拥有任何加工设备和工具，但是却利用自己在价值链中的核心地位，行业中的影响力、产品开发能力、商誉，启动了从原料到最终产品运输中的多个杠杆，在给予杠杆国企业一定的利益的同时，更多地实现了产品的高附加值。

　　从li&fung公司的例子当中可以看出，跨国公司利用杠杆效应主要涉及到以下几个方面。

　　1．对杠杆企业提出明确要求。www.11665.Com

　　2．按照要求，吸收合适的供应商。

　　3．为诸供应商设置交流与合作的标准，建立快速反应，完善周到的信息结构。

　　4．在观察了解供应商能力的基础上，为其在具体的流程中安排角色。

　　5．对整个流程的最终产品负责。

　　6．将意见反馈给供应商，促进他们的自身完善。

　　在这个过程中，也包括核心公司的资本、专利技术、管理思想的输出。

　　(二)逆杠杆效应(reverse leverage effect)

　　自跨国公司及其理论出现并发展以来，如何更有效地组织其生产方式一直是跨国公司考虑的问题。海外贸易与产品输出、海外间接投资、海外直接投资、特许经营是跨国公司进行国际扩张时的几种形式。其中，海外直接投资是最常见的方式。这些跨国公司在向海外输出资金，技术和管理方法的同时，利用东道国在自然资源、劳动力和自然条件上的比较优势并以此为杠杆实现产品的生产、高附加值和利润，形成自身的成本优势。与此同时，作为杠杆一端的东道国利用跨国公司的资金、技术和本土人员在为投资者服务过程中形成的先进知识、经验来提升自身的竞争力，进行产业升级，更好地参与跨国经营。这些在以往的理论中被称为逆杠杆效应。

　　所谓逆杠杆效应，就是将为跨国公司做事所积累的资源转换为自己的资源。在跨国公司利用战略杠杆的同时，东道国可以通过吸收其技术、能力、资金、管理理念提升竞争力，利用跨国公司所提供的国际市场空间，深入地参与国际竞争。这种逆杠杆作用已经越来越受到企业甚至国家的重视。以韩国为例，从上世纪60年代开始，韩国大力引进国外资本和先进技术并积极加以消化，在为外国企业提供杠杆的同时，也提升了自身的科学技术水平，缩短了同国际先进技术水平的差距，增强了国际竞争力。台湾蔡淑梨在论述逆杠杆效应时，提出了公司学徒制的概念，即过去在多国籍企业做事的高阶主管摇身一变成为多国籍企业老板。从这一定义出发，逆杠杆的操作也主要是基于公司创立者利用先前所积累的经验、知识和管理的技巧，尤其是通过长期代理外国知名品牌生产所带来的影响和受益，缔造出一个崭新的事业，它并没有包含一个已经存在的公司如何利用逆杠杆走向国际市场的过程。

　　其实，对理论探讨和中国制造型企业实践探索加以总结，我们就会发现台湾蔡淑梨曾从企业创立者的角度对逆杠杆效应及其操作进行过定义，然而本文则是从企业的角度，对逆杠杆效应重新界定。所谓逆杠杆效应，就是指凭借与世界级先进企业的合作机会，学习挖掘、套取现金的技术、管理方法、营销手段，互动创新，迅速积累和整合自己的国际化资源，提高企业竞争力，最终成长为能够撬动更多的国际合作机会或者获得国际市场盛誉的专业生产企业的效应。在跨国公司实施杠杆战略同时，作为杠杆的内地企业也必须能够利用跨国公司所提供的技术、知识、市场并加以升级，形成自身的能力，以便能深度进入国际供应链。

　　(三)深度嵌入国际供应链
　　
　　所谓深度嵌入国际供应链，是指本企业与境外企业能够共同分享和交流市场信息，与上游或下游的国外企业更加紧密地进行技术开发，而非单纯地采购原材料或销售产品，在当前的国际合作的基础上，力争成为真正国际分工的一个环节。通过深度嵌入国际供应链，制造型企业可以从技术，管理、市场等各方面提升竞争能力，实现从劳动密集型oem到技术密集型oem，甚至odm、obm的转变，从少数个别零件oem到整机oem的转变，单项业务的国际化向多项业务的国际化转变，促进产业改造与升级。

　　江南模塑集团从1984年的一个小乡镇企业成长为今天的为国内几大汽车公司和全球汽车厂商提供配件的中国汽车保险杠大王，其走过的路程为制造型企业深度嵌入国际供应链提供了很好的思路。企业成立伊始，是一个拥有资产32万美金的模具塑化公司，生产的蜡烛产品刚刚使企业能够保本。此时企业了解到：上海大众汽车成立已经四五年了，很多汽车零件还依赖于进口，而按照“大众”的规划，它的桑塔纳轿车国产化率至少要达到40%，而汽车保险杠和一些配饰都是塑料制品，国内还没有企业具有生产经验。于是，江南模塑意图进入汽车保险杠行业。通过沟通，公司在1988年终于拿到了上海大众第一批3万辆桑塔纳轿车前后保险杠的生产订单。以此为起点，该企业扩展了国际化眼界，突出规模优势，与德、日先进企业合资，引进国际先进生产设备，消化技术，学习管理理念及运作方式，高起点、多方面为大众提供汽车保险杠，这一系列动作增强了企业走向国际市场的砝码。现在，江南模塑能够为上海大众、雪铁龙和通用提供与汽车配套的前后保险杠，市场份额为70%。还有众所周知的万向集团、联想等都已经从作为国际企业的附属配套企业成长为国际产业链中的重要一员，深度嵌入了国际供应链。

　　二、深度嵌入国际供应链的途径分析

　　深度嵌入国际供应链是制造型企业走向国际市场的一条途径，那么实现国际供应链的深度嵌入的途径是什么呢？本文认为，深度嵌入国际供应链的途径就是利用国际企业的杠杆战略进行逆杠杆操作。

　　以广东珠江三角洲为例，通过为跨国家电和电器公司作代工积累的技术和经验，珠江三角洲已经形成了一大批专业镇。东莞一个山区小镇清溪生产的电脑磁头占全球市场份额的40%，电脑机箱占30%，电脑高压包占25%，微型马达占200%。在与国际巨头们打交道的过程中，这些小企业利用比较优势吸引外资，学习专业技术，占据了世界电脑产业链中的一个又一个环节。

　　(一)逆杠杆操作的形式

　　根据企业在逆杠杆效应中获取资源的差异，逆杠杆操作大致具有以下两种形式。

　　1．替代逆杠杆操作。以合资生产为起点，由最终的资金利用，到现金的管理、技术、营销方面的资源积累，在此基础上将对方的国际化操作经验和方法转换为自己的操作方法，逆向操作进入国际市场，成为一个跨国公司。这种操作方式几乎是对先前合作的跨国公司的翻版，以合作公司为标杆，模仿性积累资源与能力，最后脱离合作公司。明基脱离宏基就属于这种替代性的逆杠杆操作。明基在与宏基的合作过程中一直暗暗地积累资源、管理经验，注重人才培养，在积极主动地走过技工贸的战略路线后，独立成为一家能与宏基直接竞争的pc生产厂商。

　　2．多点、纵深逆杠杆操作。以高起点配件生产为起点，学习先进国管理方式与制度、产品开发动向或者市场信息，提高自己的配件开发能力并与对方协同开发配件，甚至发展到超前开发。逆向操作由最初的被动合作转为主动合作，由单一配件合作生产到多配件生产合作，再进一步从一对一合作，转变为一对n合作，提升自己的市场声誉和品牌形象，成长为名牌的国际专业化生产企业，以争取更多的国际合作机会。

　　江南模塑集团从开始为上海大众提供汽车保险杠开始，就坚守刺猬理念，立足把主业定位在为汽车整车配套的保险杠上，把质量做到极致，把市场占有率做到极致。该集团与德国庆玛曼公司共同创办合资企业，沟通学习国际化理念、先进技术、管理方式。在保险杠业务上发挥极致时，又与德国、荷兰的两家公司合资，进入轿车装饰件生产领域。随后，又引进全自动涂装设备，强化自己在汽配领域的竞争实力。与这些跨国公司的高起点合作，不仅提升了技术，而且也能给企业带来进入国际市场的逆杠杆操作的便利。江南模塑已经实现了多配件生产和一对n的合作。

　　所谓纵深操作，指企业不仅通过高起点提供更多的配件，而且还能够独立生产高水平的整机。还是以江南模塑为例，在汽配领域经营多年后，2001年8月，该集团又上马了高档大客车整车生产项目，规模与奔驰公司在土耳其一家工厂的规模相同，这样的平台意在吸引外商，启动国际高档大客车的市场。

　　(二)逆杠杆操作条件

　　1．高起点经营与合作。高起点建立企业或与技术水平、经营管理水平优秀的国际企业合作才有可能获得可以逆向操作的机会与资源。一个在技术、产品、经营管理等方面均落后的企业是没有与国际先进企业接触的机会的，更不用说深度嵌入国际供应链了。因此，对中国制造型企业来说，首先就必须具有长远眼光，以培育自身技术、管理和学习能力为目的，迅速升级，建立核心竞争力，为逆杠杆操作增添砝码。已成功国际化的中国制造企业，均是符合这个条件后才进一步地开展跨国经营的。海尔集团“先难后易”的国际化方式背后的逻辑就是高起点经营，在与外资合作中以质量、服务和品牌逆向启动国际市场。

　　2．多点对接。逆杠杆操作的合作是深度的紧密合作，需要在管理体制，产品技术、生产标准、服务方式等方面进行对接。这里“对接”是指与合作企业在上述几个方面保持一致性，以保证信息的正常、正确的流动，减少不必要的麻烦，使合作能够顺利进行，并给合作企业一种符合现代国际要求的印象，以提供更多的合作机会。

　　3．逆向发展的战略意图。企业要成为国际产业链中的一员，必须要由通过逆向操作成为世界级企业地位的雄心，并且这一雄心能够成为企业进行战略规划所依据的准则和积极合作的态度。北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥认为联想集团能从一个跨国公司的代理商成长为今天这样一个国际性的企业，最基本的一点就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做ibm、hp等跨国公司的附庸。联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司。正是这样的逆向战略意图使联想将经营的落脚点归于人(公司价值)，而非产品。通过实现公司价值，联想以自身的核心竞争力实现了对国际pc产业链的深度嵌入。所以，战略意图包含的企业雄心可以超越企业资源，这就要求企业应该充分利用资源和发挥创造力，以弥补二者的差距。

　　4．逆向技术的消化能力。企业应当“榨取”对方技术的技术基础，在捕捉到对方不完全技术信息的条件下，能够开发出技术。这一点对于中国传统制造型企业十分重要。努力学习对方所提供的技术，并加以吸收，企业自己的技术部门和人员在这里起到了关键的作用。因为这些知识和技术的载体决定了企业的学习能力，进而决定了技术的消化能力。

　　5．逆杠杆的支撑点。逆杠杆的支撑点即指找准发挥逆杠杆作用的关键资源。在高起点、多方面与国际企业实现对接后，企业应在技术、管理和营销3个方面着重培养自己的核心竞争力——对多种技能的整合的能力。只有这样，我国企业在创造竞争优势的过程中，才能从单项吸纳技术与资金逐步转向双向和多向的知识流动，从经营能力和经营资源的不均衡转向均衡。

　　三、中国企业如何借鉴相关经验

　　中国企业在产业价值链“大爆炸”的今天应抓住一两个行业关键因素／链节，占领全球市场，形成竞争优势。已成功的跨国公司，如nike，紧紧抓住本行业最关键的两个环节——设计与销售，对生产制造环节虚拟化，以oem方式选择全球最佳地点分包生产。对于众多的制造型企业来说，很难做到只把握一两个行业关键因素。因此，可以考虑利用跨国公司虚拟生产甚至虚拟设计的契机，首先作为“杠杆”参与到国际市场当中，然后以产业学徒制的方式积累技术、资源、经验，再对国际供应链进行深度嵌入。

　　深度嵌入国际供应链要求企业、特别是中国加工制造型企业在经营管理中考虑以下3个方面的内容：

　　1．管理体制的对接。传统制造性企业想深度走入国际供应链，首先要从管理观念上放眼国际市场。其次，组织要灵活化。面对变化的市场环境，企业需要迅速地做出反应，灵活的组织能够使企业获取较强的学习能力、反应能力、市场意识和运作水平等现代企业的动态素质。再次，在产品质量控制、人事培训与选拔、业务流程、制度建设等方面也要实现与国际企业的对接。否则是无法和国际市场接轨的。中国中间品替代的障碍主要有三：一是本体中间品规格、质量不稳定；二是国内中间品生产企业缺乏适当的激励机制和畅通的融资渠道；三是中国国内企业开拓市场的能力较差。归结起来，还是企业经营管理机制方面的原因。

　　2．服务的延伸。实现了对国际供应链的初步嵌入和管理体制的对接，制造型企业还需将产品延伸至服务领域。面对激烈的市场竞争，争夺新的顾客和保留老的客户不能只依靠优质的产品。合理的、有深度的服务行为才是市场制胜的武器。全球化和新经济使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，导致了中国制造型企业国际竞争优势减弱，阻碍了企业对国际市场的深度嵌入。因此，在参与国际供应链的各环节中，主动、积极、合理的服务意识与行为会对传统的制造型企业深度嵌入国际供应链有所帮助。

　　3．技术与创新的互动。深度嵌入国际供应链要求境内企业与境外企业能够共同分享和交流市场信息，更加紧密地进行技术开发。共同分享和交流的除了产品市场信息之外，还包括技术与创新信息。通过沟通交流，进行技术与创新的互动，技术的不断提升、标准的超前是企业持续竞争优势的一个重要来源，企业乃至产业技术的提升能使企业从简单的劳动密集型oem走向技术密集型oem、odm、甚至obm。例如台湾“自动化之父”石滋宜在上世纪80年代开始大力推行台湾制造性企业的自动化，主动与国际市场进行对接互动，虽然生产成本增加，但企业通过流程改造，控制了每个生产环节的成本，大大提高了台湾企业在国际市场的竞争力，产品质量和附加值也进一步提高。再如天津市大港区某生产汽车胶管的厂商，在为国际汽车厂商提供配套胶管的同时，大力消化吸收外国的先进技术，推出标准高于欧洲同类产品的胶管，深得通用、福特等厂商的信赖。现在，该企业已通过技术与创新互动推出整套胶管产品，更加深入地进入了国际企业配套胶管行业。

　　参考文献：

　　1．康荣平：《大型跨国公司战略新趋势》，经济科学出版社， 2001年版。

　　2．蔡淑梨；“后进国家的企业以逆杠杆国际化的路程”，《中华管理评论》(台湾)，1997年7月。

　　3．alexander gershenkron，economic backwardness in historical perspective，the belknap press of harvard university press，1962．

　　4．kogut，bruce：international business：the new bottom line，foreign policy，spring，1998．

　　5．席思国：“企业归核化战略及其对我国企业的启示”，《南开管理评论》，2002年第6期。

　　6．葛京、席酉民：“跨国经营的工具性本质及其目标的实现”，《经济管理》，2002年第8期。