【摘要】 以技术创新为核心的差异化战略对于企业创造竞争优势、改变我国经济增长方式及建设创新型国家具有重要意义。平衡计分卡是化战略为行动的重要工具，已为越来越多的人所关注，其实施的关键和难点是：要根据企业的具体战略构建指标体系。本文探讨了我国企业实施差异化战略的必要性，并着重探讨了如何在差异化战略下构建平衡计分卡指标体系，以顺利推动差异化战略的实施。本文的研究成果将有助于我国企业取得差异化竞争优势。
【关键词】 差异化战略；技术创新；平衡计分卡
随着我国市场总体上由卖方市场转向买方市场，尤其我国加入世界贸易组织后，国内企业面临着巨大的竞争压力，如何在激烈竞争中生存发展成为国内各类企业面临的紧迫问题。竞争的压力迫使越来越多的国内企业注重长远利益的战略管理，因为战略相对于企业来说，犹如在汪洋大海中行驶的一条船上的指南针，只有明确了战略的企业才能将船驶向胜利的彼岸。
一、实施差异化战略，取得持久竞争优势
在2007年党的十七大上，党中央明确提出要提高自主创新能力，把我国建设成创新型国家，这对国内企业提出了注重以创新为核心的产品差异化战略的要求。但据调查，国内企业中特别是中小企业使用最多的是低成本战略，即利用本土化优势降低企业价值链成本，取得相对于竞争对手的低成本优势。但低成本战略具有很大的局限性，如资源浪费严重、盈利能力低下、产品内销不畅、过度依赖出口但对外出口面临着欧美等国越来越残酷的反倾销指控，这使低成本战略薄利多销的营销模式受到极大限制。WWw.11665.CoM而降低成本的方法也相对简单，容易被竞争对手模仿降低成本，因此低成本优势难以持久维持。从竞争优势的持久性来看，主要应采用以技术创新为核心的差异化战略，这种战略成功实施后将提高生产要素的使用效率，从根本上提高企业的核心竞争力，使企业获得比竞争对手更长久的竞争优势。技术创新也是改变我国过去单纯靠增加生产要素投入数量带动经济增长的粗放式增长方式的重要手段。
二、差异化战略的特点
根据战略大师波特的相关理论，企业最基本的战略主要有两种，即低成本战略（又称成本差异化战略）和差异化战略（又称产品或服务差异化战略），产品差异化战略指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化可以使企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为经营歧异性而追加的成本，差异化就会给企业带来理想的效益。
波特认为，差异化来源于企业的价值链，主要来源于企业价值链上的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，此外，差异化还来源于企业所有价值活动之间的协调，而不仅仅取决于企业营销部门。从差异化战略的内部来源来看，差异化战略主要来自于产品和服务的独特性，特别对生产性企业来说，差异化战略的核心就是产品差异化，即通过生产企业所在产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。实现差异化的具体方法和途经很多，但技术进步特别是作为技术进步源泉的技术创新是最根本的途经（项喜章，1996）。技术创新一般是指新技术（新的产品和生产方法）在生产等领域的成功应用，或对现有技术要素（劳动工具、劳动对象、劳动者和科学管理）进行新的组合，以形成新的生产能力，主要包括新产品和新工艺的引入以及企业产品和工艺方面显著的技术变化。本文探讨的重点是产品差异化战略下平衡计分卡指标体系的构建。
三、平衡计分卡：战略管理的重要工具
20世纪90年代初期，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询专家大卫·诺顿创立了“平衡计分卡”（balanced scorecard,简称bsc，下同）这一全新的绩效评价方法，并将其发展成为战略管理工具。bsc由于能将战略与行动结合起来，在理论上具有极大的优越性，也受到国内外理论界的普遍认可。bsc用具有因果关系的四个维度来反应企业战略执行过程，既反映了企业的财务业绩衡量，也反映了企业财务业绩的驱动因素：顾客满意度，内部业务流程和员工满意度，bsc体系将企业战略“翻译”为具体的行动计划，从而实现业绩与业绩动因、外部与内部指标、滞后性指标与先行性指标以及企业长期目标与短期目标之间的平衡。其因果关系可以简述为：员工学习与成长——良好的内部业务流程——顾客满意——财务业绩，它反映了在知识发展的今天，员工成为了企业竞争优势的根源，只有提高员工素质和员工满意度，企业内部业务流程才能高效流畅的运转，最终增加顾客的价值，并让企业取得财务上的成功，给股东以最大的财务回报。由于bsc的战略翻译功能，企业选择不同的战略会导致不同的bsc评价指标体系，这是bsc成功实施的关键，也是妨碍国内企业实施bsc的难点。
四、差异化战略平衡计分卡指标体系构建
实施bsc需要首先明确战略主题，战略主题反映了企业的战略关键成功因素（csf)，是实现战略目标的主要推动力，它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。确定战略主题后将其与bsc的四个维度结合起来，就形成逻辑上具有因果关系的战略管理体系。将bsc与差异化战略结合，就是将差异化战略的战略关键成功因素（csf）融合到bsc 4个维度的战略主题中，以体现差异化战略控制的重点，并根据csf选择适当的关键业绩指标（kpi）。
财务成功是企业经营的最终目标，企业的经营目标也是为企业的不同利益相关者创造最大的价值。在财务指标中，美国斯腾斯特公司提出的经济附加值（eva）能体现不同利益相关者的利益，eva着重于企业的未来价值创造，采用eva来衡量企业的财务目标能够鼓励企业加大研究开发费用的投资力度 ①，有利于差异化战略的实施。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能和产品性能，实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵，由此从财务角度判断差异化战略成败的标志之一是在差异化战略发挥作用的时期内实现差异化所增加的收入总和超过为此追加的成本总和。另外，差异化战略主要关注的是新技术的开发和新产品对企业的贡献，而新技术新产品开发成本昂贵，需要持续投入研究开发费用，新技术新产品开发也需要企业加大职工的培训力度，培养创新意识，增强企业的创新能力。在财务维度，卡普兰和诺顿还提出了反映企业不同生命周期财务要求的3×3矩阵，矩阵中包括收入/赢利、降低成本/提高生产力和资产利用三方面的财务指标。因此财务维度的kpi应选择eva、主营业务收入、研究开发费用率、培训费用率、差异化收入成本比率（计算方法如前所述）和资产利用效率等。
在顾客维度，差异化战略也关注顾客满意度，但差异化战略的顾客定位是追求商品独特性的中高档客户。因为实施差异化战略的企业强调通过技术创新给客户提供独特、对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西，这些客户愿意为了享受最新的技术进步而付出较高的代价。还要注意差异化战略成功的关键在于重视价值信息的作用，因为真正决定、影响买方行为的是感知价值，企业要让顾客切实感知差异化给其带来的价值，波特指出：“买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实。”为了迅速、及时地将产品的价值信息传递给顾客，就要加大新产品的营销力度，如广告宣传力度。因此，广告费用率即广告费用与营业收入的比率也是差异化战略的一个kpi。另外，卡普兰和诺顿提出的顾客获利率、顾客获得率和留住率也是重要的顾客维度指标。因此，顾客维度bsc的kpi应选择中高档顾客满意度、新产品广告费用率和顾客获利率、顾客获得率和留住率等。
创新与业务流程维度是企业差异化竞争优势的最终决定因素，也是企业核心能力的最重要体现，其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，它主要报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。由于差异化战略的关键是技术创新即将创新的成果及时反馈到市场等，因此其csf是：加强企业的研发能力，在产品设计阶段缩短新产品的研发时间，使企业能及时对市场需求做出反应，注重适用新技术或新产品的引入，争取较多的产品专利权等；加强对新产品生产过程的现场控制以提高产品质量，增强新技术向现实生产力转化的能力，提高企业售后服务水平等。由于市场变化加快，研发能力考核的关键就是在短期内推出新产品，迅速引导并建设新市场。新产品开发时间及新产品贡献率能体现企业研发活动的速度和质量，较好地体现企业的研发能力。因此差异化战略在业务流程维度的kpi应选择新产品研发时间、适用技术或产品引进数、新产品数量、产品专利权数量、新产品贡献率、顾客需求反应速度以及产品合格率等。
学习与成长维度是差异化战略非常重要的维度，优秀的人才、信息系统等是企业成功实施差异化战略的必要条件，该维度描述了企业的无形资产，即人力资本（员工技能、才干和知识）、信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）和组织资本（文化、领导力、员工协调一致和知识管理）。只有通过建设创新的企业文化、培训员工的创新能力以及加强信息在公司整体之间的共享，才能提高企业的创新能力，这三者分别形成差异化战略下的企业组织资本（创新的企业氛围）、人力资本（创新的人力资源）和信息资本（创新的信息系统），为企业创新提供可靠的基础（秦杨勇，2005）。差异化战略成功的关键在于：加强员工的培训，特别是产品创新方面的知识和关键技能的培训，提高员工的创新能力；通过适当的薪酬激励和企业文化等，提高员工满意程度，培养员工的奉献精神和创新能力；建设学习型组织，开展团队学习，追求知识共享。加强信息系统的建设，如引入erp系统，加强信息在整个公司的及时共享和沟通。因此，学习与成长维度应选择的kpi有：员工满意度、信息共享程度、与技术相关的培训次数、企业创新文化建设计划实现数、员工合理化建议采纳数等。
以上bsc各维度选择的kpi是企业实施差异化战略所必须重点关注的指标，它们说明了差异化战略成功的关键因素，对于企业顺利实施差异化战略有着重要的指导性作用，但企业也要根据自身实际情况选择适合本企业的指标体系。
【主要参考文献】
[1] 卡普兰，阿特金森，吕长江译.高级管理会计（第三版）[m].大连：东北财经大学出版社，2007.
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[5]thomas bieker, thomas dyllick, carl-ulrich gminder, and kai hockertstowards (2000), a sustainability balanced scorecard linking environmental and social sustainability to business strategy, originated from .
