论文摘要：伴随着我国私营经济的飞速发展，私营企业也开始进入多元化发展时代。多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的商品或服务的一种发展战略。 
　　论文关键词：私营企业；多元化；利润 
　　 
　　1 引言 
　　多元化具体可以分为以下四种类型：垂直型多元化、水平型多元化、同心圆式多元化、集团式多元化。本文从私营企业进行多元化的原因出发，结合我国的实际案例，提出了企业多元化发展的一些建议。 
　　2 私营企业选择多元化战略的原因 
　　多元化战略需要企业在一个全新的领域投入大量的生产资料和人力资源，企业可能短时期内很难达到利润最大化并收回成本。不过，为了保证企业的长期发展，大多数的企业管理都愿意采取多元化战略。企业选择多元化战略的原因，主要有： 
　　（1）私营企业所有者希望自己的企业获得长期发展。我国的私营企业所处行业利润率普遍低，同行业之间竞争激烈。当企业在一个行业中取得初步发展后，进一步发展可能会遇到瓶颈。因此，大多数私营企业在通过发展形成初步积累后会选择多元化战略以实现突破式的长远发展。 
　　（2）私营企业多元化发展是分散经营风险的一种有效途径。经济发展使得消费者的需求多元化。对于企业来说，产品必须符合消费者的需求变化才能长远生存，不能局限于一个或几个行业。拥有一定资源的私营企业应该在自己有能力实施多元化战略，主动进行多元化生产以避免生存危机。wwW.11665.coM 
　　（3）私营企业为了适应市场竞争而进行多元化。私营企业必须加强自身的核心竞争力以在激烈的市场竞争中生存。一些新兴产业有较高的利润率和广阔的市场，私营企业应积极进入这类市场，一是提高产品附加值和核心竞争力，补给原油市场；二是规避传统市场的低利润率和高强度竞争。 
　　私营企业若想提高企业自身的竞争力还可以通过降低企业生产成本来实现。私营企业以企业现有的生产为中心，主动去收购一些同企业的生产和销售有关系的企业，形成协同效应。 
　　3 我国私营企业实施多元化战略的实例分析 
　　企业在创立初期一般集中力量进行专业化生产；规模扩大后，为了寻求进一步发展，企业开始实施多元化战略；为了巩固自己的核心业务，企业会从一些行业中退出，集中资源发展自身的核心业务；然后企业又会采取多元化发展的战略。企业就在这样一个循环的过程中不断的发展壮大。下面以娃哈哈和巨人集团作为实例进行分析： 
　　3.1 娃哈哈的多元化 
　　娃哈哈在前期经历了两次飞跃式的发展和一次多元化过程。娃哈哈集团在饮料生产方面取得了巨大的成功，积累了大量的资金、人力和营销资源。与此同时娃哈哈的管理者看到多元化发展的契机——中国童装行业。该行业市场规模及潜力巨大，长期以来无强势品牌，业内资本实力和品牌运作能力薄弱，竞争程度相对较低。于是在2002年，娃哈哈集团进军童装市场，短期内在全国开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。但是最终娃哈哈的多元化战略没有达到预期的目标，遭遇了挫折。 
　　本文认为遭遇挫折的原因可以分为以下几个方面： 
　　（1）娃哈哈集团对童装行业生产了解不够。娃哈哈在多元化之初，引进一流的设备、人才和材料，高起点进入童装业，以零加盟费的方式吸引全国客商加盟，开立了800家童装专卖店。但是管理者却没有看到童装行业利润的根本保障是——符合消费者的需求。 
　　（2）娃哈哈过分强调扩大生产规模，没有控制好产品的质量。哇哈哈通过让其他企业贴牌生产，短时期内有了巨大的产量，但是企业没有很好的控制产品质量，再加上企业生产的服装的样式难以迎合市场趋势，娃哈哈的市场占有率一直没能有所突破。 
　　虽然娃哈哈的多元化战略在童装行业受阻，但其依然在饮料生产方面投入大量资金，迎合消费者需求，提高竞争力，扩大其在饮料行业的市场占有率。因此娃哈哈的核心竞争力不断增强，最终成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业。 

  　3.2 巨人集团的多元化 
　　巨人集团初期在it领域取得了成功，不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业。1993年，欧美电脑企业进军中国市场，中国的电脑业走入了低谷。为了企业的生存，巨人集团开始实施多元化发展战略——1994年企业进入房地产行业，1995年企业进入生物工程领域。企业在房地产领域投资巨人大厦举步维艰，在房地产行业的发展受阻。巨人集团于1995年进入生物工程领域，然而企业并不了解该领域的消费者特性，也不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，虽然巨人集团保健品销量尚佳，但整个生物工程出现全面亏损。1996年巨人大厦资金告急，企业将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。 
　　本文认为失败的原因可以分为以下几个方面： 
　　（1）巨人集团在制定多元化战略时没有认真考虑企业是否具有充足的资源。在房地产行业的发展受阻时，企业在没有充足资源的情况下进入一个完全陌生的行业，使得企业向新行业的资金供给更加的紧张，最终导致了企业多元化的失败。 
　　（2）巨人集团在多元化中，没有重视发展企业原有行业的生产集团在多元化过程中，为了支持巨人大厦的建设，抽调了本来应该用于原有主业研发的资金，原有主业的竞争力下降，从而使企业的盈利能力下降。巨人集团原有主业的盈利能力下降，多元化就很难得到资金的支持，多元化就不可能取得成功。 
　　通过上述两个案例，我们可以发现企业多元化成败的关键是需要原有主业提供巨大的资金和人力资源的支持。企业要想从事新行业，必须关注原有主业核心竞争力的发展。企业只有在原有主业中占有优势，其多元化才能够得到充分的保障。 
　　4 私营企业实施多元化战略的几点建议 
　　（1）私营企业管理者在制定多元化战略时，应该结合企业自身的盈利能力和人力资源等条件。企业在积累了足够的市场份额和人力资源后才适合实施多元化战略。同时，企业的管理者只有对企业的运营情况十分的了解，才能制定出符合企业多元化战略。如果企业的相关资源不足，企业应专注于现有的主要业务，经过一段积累后再进入新行业。但是企业进入新行业的程度有限，不能过分的开发和消耗原有的资源，应适可而止。 
　　（2）私营企业在制定多元化战略时，要认真的选择企业所要进入的新行业。首先，企业要选择合适的市场进入时机，应充分考虑到企业自身能力以及新行业的发展态势，这样才能选择高投资回报率和良好发展前景的行业。其次，企业进入的新领域要与原经营领域保持足够的关联性。这样企业的原有主业和新行业的生产经营可通过组合来分享企业内部资源，最大限度地发挥行业之间的协同效应，获得规模经济。最后，企业应选择进入和退出壁垒相对较低的行业，一旦新行业发生恶劣的经济情势，企业可相对容易的退出。 
　　（3）私营企业在制定多元化战略时，要尽力做到企业的核心竞争力与多元化战略相适配。首先，企业的管理者应在实施多元化战略前对企业的核心竞争力有充分的了解，这样才能在竞争中较好地利用它，为多元化做准备。其次，了解核心竞争力之后，企业还要充分的利用它、发展它，向相关的新行业转移，从而节省进入成本、提高企业整体的竞争力。最后，在多元化过程中，企业的管理者应该确保企业的核心竞争力能够在持续经营中保持企业的竞争优势。这就需要企业不断的根据市场情势调整战略。 
　　（4）私营企业要有完整的退出渠道。企业的多元化过程使得这个过程风险较高，市场不确定因素较多。企业多元化受到阻碍时，若无法顺利地退出新行业，不仅难以收回投入成本，还会占用大量现有资源，从而威胁到企业的优势地位。所以私营企业应该在开始多元化前设计好一条完整的退出渠道。 
　　综上所述，企业的多元化道路不仅有着很大的收益，而且同时伴随着巨大的风险。企业发展到一定阶段后需要借用多元化获得进一步的发展，但企业不应盲目进行多元化，进入过多的行业。企业应该谨慎制定相关战略，扬长避短。