摘要:国内外学者没有从“总体发展模式”方面研究企业长久竞争力问题。该文在剖析辽宁企业集团和大企业竞争力现状及发展趋势基础上,提出了联盟型、循环型和创新型为一体(即,三型一体化)的企业“总体发展模式”,试图转变传统竞争方式,摆脱“偏重单兵作战,忽视战略联盟;偏重经济效益,忽视环境效益;偏重资源优势,忽视自主创新;偏重当前利益,忽视长远利益”的倾向。辽宁在创建“三型一体化”的新模式中,必须按照行业调整企业组织结构,特别是围绕“三大战略产业”(装备制造业、原材料工业和高新技术产业),再造大型企业集团;按照可持续发展的原则,构建“产业链接循环为导向、企业链接循环为主体”的循环经济体系;按照提升自主创新能力的方针,推动科技创新与管理创新,实现重组后的大企业集团优化升级。
　　关键词:创建新模式;提升长久竞争力
　　
　　研究企业竞争力,既是一个重大的理论问题,又是极具挑战性的实践问题。正如著名的美国管理学家提斯(teece)所说,“今天,在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具雄心的项目了。”[1]现在研究企业竞争力,关键是破解企业长久竞争力问题。本文试图站在全球竞争的角度和战略思维的高度,探讨提升企业长久竞争力的新模式。
　　国内外学者对企业竞争力的研究,虽然出版了一些专著,发表了许多论文,但是很少从“总体发展模式”方面论证企业长久竞争力。伯格.沃纳菲尔特(birger wernerfeit)等认为,企业竞争优势依赖于资源优势。哈默尔(g.hamel)等认为,在短期内,企业产品的质量和性能决定了企业竞争力,而在长期内起决定作用的是企业的核心能力。wWW.11665.coM[2] 潘罗斯(e penrose)等认为,企业竞争力的深层原因是企业所具有的知识含量,知识是最根本、最长期的竞争源泉。迈克尔.波特(michael porter)提出了影响企业竞争力的六要素;生产要素、市场需求、辅助产业发展水平、企业策略结构与竞争对手、机遇因素、政府因素。[3]我国学者也从多方面研究了企业竞争力问题。有的认为,“企业家创新精神主导的组织学习是形成企业竞争力活的源泉,是保证企业竞争优势持久性的根本途径”。[4]有的认为,“协同创新能力是企业动态核心能力存在和进化的最基本的功能和形成的最重要机制”。[5]有的认为,“企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合,从而创造更大的价值并构建企业的长期竞争优势”。[6]有的认为,“基于循环经济的企业竞争力构成要素,主要由资源要素、技术要素、管理要素、经营要素、环境要素和社会责任要素六个方面构成,彼此构成一个动态系统”[7]可见,国内外学者都是从不同侧面研究了企业竞争力问题,往往就资源、环境、能力、市场、知识、技术和文化等方面进行单项研究;既使有人提出多项要素,甚至触及到了经济增长方式问题,也仅仅是局限于要素的研究或者局限于经济增长方式某个层面的研究。虽然这些研究都很有价值,但是普遍存在一个缺憾:没有从“总体发展模式”方面研究企业长久竞争力问题。这里,我们以辽宁老工业基地企业集团和大企业为“样本”,以21世纪国际竞争力为背景,以实现经济效益、生态效益和社会效益为出发点,探讨创建什么样和怎样创建企业“总体发展模式”问题。
　　近几年来,辽宁企业集团和大企业竞争力上升幅度较大,特别是装备制造业、原材料工业和高新技术产业(即,三大战略产业)发展较快;个别产品已进入世界先进行列。但是,同世界500强企业以及同排名居前的中国500强企业比较,还有较大差距。从2006年中国前500家大企业集团的年度发展报告看,辽宁有15家企业进入500强行列(占3%),资产总额占1.55%,营业收入占1.84%,利润总额占1.67%,从业人员占1.92%,出口额占3.66%;而北京有94家进入500强行列(占18.80%),资产总额占56.90%,营业收入占48.96%,利润总额占59.23%,从业人员占42.15%,出口额占26.11%。单就进入数量来说,除北京外,还有6个省市超过辽宁,分别是:江苏58家,山东54家,浙江47家,广东41家,上海35家,天津17家。[8] 从2006年营业收入10亿元以上企业集团的统计资料看,辽宁进入64家,超过辽宁的有7个省市:浙江(267家)、山东(215家)、江苏(187家)、北京(182家)、广东(122家)、上海(107家)、河南(75家)。[9] 与世界级大企业相比辽宁大企业的竞争力差距就更大了。2008年,中国企业进入世界500强的有26家,辽宁尚没有企业集团或大企业进入。究其原因,存在的主要问题集中表现在三个方面:企业规模小、资源消耗高、自主创新能力弱。解决这些问题的根本途径,是彻底转变企业发展模式。
　　我们在认真研究辽宁企业集团和大企业竞争力现状及发展趋势基础上,依据规模经济理论、循环经济理论和创新经济理论,以及它们之间的内在联系,提出了联盟型、循环型和创新型为一体(即,三型一体化)的企业“总体发展模式”。也就是要在企业集团和大企业中,发展规模经济、循环经济和创新经济,并使三种经济实现协调发展。第一,联盟型。在激烈的市场竞争中,企业单兵作战很难取胜,因而现代竞争更多地表现为“竞合”,合作的广度、深度和力度成为企业能否取胜的关键。辽宁的企业集团和大企业同世界500强比较,规模相差甚远,因而必须走联盟之路,发展联盟经济。通过地方企业之间联盟、地方企业与中直企业联盟、国有企业与非公有制企业联盟、省内企业与省外以及国外企业联盟,特别是产学研联盟,大力推进企业战略性重组与再造,从而为提高企业竞争力奠定规模基础。第二,循环型。20世纪70年代,全球经济迅速发展,资源大量消耗,污染物大量排放,严重威胁着人们的健康与生存。这时,人们开始重视将节约资源和保护环境纳入市场经济大循环体系之中。到了90年代,可持续发展战略理念被越来越多的人接受,大力发展循环经济得到认同。人们认识到:企业无论规模大小,都必须遵守循环经济的原则(减量化、再利用、再循环),否则必将失去竞争力,甚至失去生存的条件。辽宁的企业集团和大企业在参与国际、国内市场竞争中,必须改变高投入、高消耗、高污染的经济运行方式,构建低消耗、低排放、高效率的循环经济模式。第三,创新型。创新这一概念是经济学家熊彼特(j.a.schumpter 1883—1950)于1912年在其《经济发展理论》一书中最早提出来的。按照他的观点,创新是“导入一种新的生产函数”,是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。我们这里所讲的“创新”主要指科技创新和管理创新。企业是否具有科技和管理的创新能力,是评价其竞争力的关键因素。当今世界经济发展的竞争,归根到底是自主创新能力的竞争。一个时期以来,辽宁较大规模的引进了国外先进技术,有力地推动了企业集团和大企业的发展,但是由于更多的重视引进、轻视消化吸收和自主创新,在一定程度上造成了对国外技术的持续依赖。对外技术依存度在50%以上,而发达国家都低于30%,美国和日本则在5%以下。这种情况如不尽快改变,辽宁在国内和国际产业分工中将被长期固化在低技术、低附加值的层面。为提升企业竞争力,促进辽宁经济又好又快发展,必须把立足点从主要依赖国外技术和搬用国外管理经验,转移到自主创新上来,为企业集团和大企业积累深厚的技术和管理资源。

　　联盟、循环和创新三者之间是相互联系、相互渗透和相互制约的,是密不可分的。联盟,为循环和创新奠定了可持续发展的基础;循环,为联盟和创新提供了可持续发展的方式;创新为联盟和循环提供了可持续发展的能力。只有实现三者的统一,才能发挥规模优势,缓解资源优势矛盾,加大生态环境保护力度,增强自主创新能力,从而提升企业长久的国际竞争力。这一模式的提出,充分考虑了21世纪经济全球化、市场化、信息化和知识化的大环境,试图转变传统竞争方式,摆脱“偏重单兵作战,忽视战略联盟;偏重经济效益,忽视环境效益;偏重资源优势,忽视自主创新;偏重当前利益,忽视长远利益”的倾向。同时,充分考虑了辽宁工业化进程的阶段性、辽宁老工业基地振兴的特殊性、辽宁企业集团和大企业提升国际竞争力的可操作性。
　　辽宁在创建“三型一体化”的企业发展模式中,必须做到如下几点:(1)按照行业调整企业组织结构,特别是围绕“三大战略产业”,再造大型企业集团。辽宁工业企业改制已基本完成(全省40户国有大型工业企业已有36户完成了股份制改造,完成面为90%),但是组织结构调整的任务还很艰巨。如果说改制是企业组织结构的第一次调整,那么组建大型企业集团则是第二次调整。第二次调整,就是要按行业再造新型组织模式,这时区域生产专业化的客观要求。区域生产专业化是工业化过程中大机器生产发展的必然产物,大机器工业的出现为扩大生产规模,实现规模经济提供了可能,这时才有可能使企业按行业重组。辽宁应按照不同行业,规划二次调整的范围、步骤和方法等。第二次调整的重点是“三大战略产业”。它们体现了辽宁地区特色、代表了辽宁经济发展方向,支撑着辽宁经济发展,具有较高的产业关联度和较高的专业化水平。因此,组建大型企业集团必须围绕发展和强化“三大战略产业”来进行。通过组织模式再造,提升其规模效应、协同效应、运营效应和素质效应。(2)按照可持续发展的原则,构建“产业链接循环为导向、企业链接循环为主体”的循环经济体系。产业链接循环,是指通过产业规划和调整,发展节约型和环保型产业,从而促进产业结构优化升级,实现产业的良性循环。辽宁在产业链接循环中,要以“三大战略产业”为重点,“三大战略产业”的发展方向、方式和布局对企业链接循环起着导向作用。在产业链接循环导向下,应将企业链接循环作为循环经济发展的主体。企业连接循环包括两方面:一是,企业内部链接循环。也就是在产品设计和工艺设计环节按循环经济规律办事;在生产过程中采用新工艺、新设备,将各个环节产生的废弃原料和能源进行回收再利用;加强各个生产环节的协调和控制,使每个生产环节都能做到节约资源和实现环保;企业与消费者保持密切联系,通过有效途径对产品消费后的废旧物进行回收和再循环。二是,企业间链接循环。也就是按照工业生态学原理,建立企业群落的物质集成、能量集成和信息集成;建立企业间废物的输出输入关系,将废物作为潜在的原料、能源或其他副产品进行相互利用或者运送到专门加工废物的厂家进行科学处理。(3)按照提升自主创新能力的方针,推动科技创新与管理创新,实现重组后的大企业集团优化升级。坚持自主创新的方针,就是要把提高自主创新能力作为核心和战略基础,加强原始创新、集约创新和在引进先进技术基础上的消化、吸收、再创新。企业竞争力不仅仅取决于技术创新投入的多寡,更取决于技术创新与管理创新的协同程度。为推进科技进步与管理进步,重组后的辽宁大企业集团,应该建立“共性技术研究中心”,即联合攻克技术难关、提供共性技术服务、具有自主创新能力的战略型技术创新团队。它实现了集中使用先进技术设备,集中使用研发资金,集中使用创新型人才,因而有利于攻克难关、降低成本、缩短研发周期,有利于提升科技成果转化率和科技进步贡献率,有利于推动高技术产业发展。
　　
　　参考文献:
　　[1]teece dj,pisano g, sbuen.a firncapabilities.resourcesandtheconceptofstrategymimeo.universityofcaliforniaatberkeley2000.345-367.
　　[2]hamel,g,doz,wvesl.&prahalad,c.k.collaboratewithyourcompetitorsandwin.harvardbusinessreview,1989, jan-feb,133—139.
　　[3]porter m e.thecompetitiveadvantageofnations:withanewinyroduction.thefreepress, 1990.69-130.
　　[4][5]中国企业管理研究会、中国社会科学院管理科学研究中心:《中国企业持续成长研究报告》,2008年版,第33页和59页。
　　[6]林季红、何帆:《战略联盟与企业竞争优势》,经济管理,2003年第24期。
　　[7]杨华峰:《基于循环经济的企业竞争力评价研究》,科学出版社,2007年版,第155页。
　　[8][9]国务院发展研究中心企业研究所、中国企业评价协会、德物华经济信息研究院有限公司:《中国大企业集团年度发展报告》(2007年),中国发展出版社,2008年版,第16—17、21—22页和380—426页。