论文摘要：基于信息技术的it企业组织结构创新开展研究，认为合理的组织结构有利于企业对不断变化的环境做出迅速的反应，企业的战略模式与组织结构之间存在着紧密的内在关系。
　　论文关键词：it；组织结构；创新模式
　　在知识经济时代，信息技术已经成为企业全方位管理理念、企业文化、业务流程及人力资源模式转换形态的催化剂。随着信息技术的广泛应用和不断发展，现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷进行企业组织结构的重新设计与构造。目前，企业组织结构处于积极的全面变化之中，合理的组织结构与管理模式比先进的技术更重要。
　　1目前我国it企业在组织结构方面存在的主要问题分析
　　我国it企业组织结构在经历了20多年的变革后，已经从高度集权的职能型结构(u型和h型结构)逐步转向分权的事业部制(m型)结构，这场变革无疑是中国企业发展史上的一个重要阶段。虽然我国企业目前存在多种不同的形式，组织结构变革也取得了一定的成绩，但很多企业依然存在很大的问题，分析如下…：
　　1．1企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩
　　m型结构本身虽然包含着分权思想，但这种分权在中国企业是以集中控制为前提的，其本质仍是一种“命令一控制型”组织结构。这些容易使企业形成家长式管理和个人决策的机制，不利于企业吸引优秀人才、留住优秀人才。同时还造成了企业的高度集权，影响了员工的积极性，阻碍了信息的自由流通，助长了组织中的官僚主义，使m型结构成为一种交易成本极高、组织效率极低的组织形式。
　　1．2不利于知识和信息的交流
　　当前我国多数it企业组织结构中，一方面，许多企业的组织只是一些部门简单的拼凑或堆积。WwW.11665.COM有的企业尽管有股东会、董事会和各种职能部门、业务部门，但它们或形同虚设、或相互独立，尤其是职能部门和业务部门之间缺乏横向的交流和沟通，不了解对方的业务工作流程及制度，在工作协调上存在部门本位主义，造成工作开展不畅、效率低下。另一方面，层级性的结构知识和信息分布不均衡，主要集中在企业的上层管理人员中，从上至下的信息流远远大于从下至上的信息流，这种上下级之间的信息不对称，影响了上下级之间的有效沟通，这无疑会妨碍企业的知识交流和共享；总之，当前企业组织结构严格的层级性和职能化将最终导致管理障碍(阻碍信息在不同的管理层间自由流动)、职能障碍(阻碍信息在不同职能部门间自由流动)和运作隔离，这种障碍严重制约着知识和信息的交流、沟通和共享，而且将会随着信息技术的飞速发展更加明显。
　　1．3不利于员工创造性的发挥
　　在企业中，知识型员工的比例正在提高，他们的自我发展的需求强烈，而目前这种以层级制为中心、统一命令指挥的制度，扼杀了员工的创造性思维，束缚了员工智慧和创新力的发挥。因为当前企业组织结构的决策权主要集中在上层管理者，它以“管”人为中心设计通过各种各样的规章制度来约束员工的行为，通过金字塔式的层级结构和职能化部门割裂员工之间的联系、交流与学习，形成了一种封闭式的、只关心自己的利益而忽视整体利益的企业文化，使员工的积极性、主动性和创造性受到极大的压抑。

　　1．4不能快速适应环境的变化
　　企业在生产经营的过程中，当面临宏观环境和其行业环境的变化，面临直接影响企业盈利能力的竞争对手、供应商、用户的战略变化之时，企业就需要随时进行内部调整。一方面，企业管理者试图通过调整规章制度，阻止外界环境对企业成员的影响；另一方面又试图对外界环境进行控制，以符合企业发展的需要。这种“以确定性对付不确定性”的办法，显然无法适应知识经济时代快速变化的市场竞争，特别是，当企业遇到突如其来的变化时，往往显得无所适从。与此同时，各职能部门由于过于细化和明确的分工，都强调本部门的利益而忽视企业整体利益，往往各自为政，无人对生产经营的全过程负责，造成工作效率低下，大大降低了企业对外界环境的反应能力。
　　1．5项目小组不利于知识的积累
　　项目小组是在传统组织结构的基础上，针对特定的工作任务或业务流程组建的跨职能工作小组。项目小组在一定程度上能够克服上述单纯的层级性和职能化组织结构的缺点，比如项目小组通过在企业内部成员之间建立一种水平链接，能够促进知识和信息的交流、共享；小组直接面向工作任务而产生，针对顾客需求进行研究开放、组织生产，能够快速响应市场需求的变化；小组内成员有权参与决策和管理，有利于员工自我实现需求的满足，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，加快企业组织知识的创新等。但是项目小组具有临时性，小组所创造的新知识多数存放在个人或小组成员的头脑中，很少能够存放在企业组织当中。当任务完成以后，这些知识就被分散到各个部门中，而一旦遇到掌握关键知识的个人或团体离开企业，企业的知识链就会中断而导致“退化的风险”。因此，项目小组不适宜在企业中连续、广泛地利用和传递知识，不利于企业知识的积累，特别是当一个企业是由若干个不同的小规模的项目小组构成时，就无法制定和完成整个企业的目标。

　　1．6企业组织结构是一种极具刚性的组织形式
　　刚性组织结构在当时比较稳定的外部环境下有其合理性(被视为企业规范化管理和高效率的保障)。但在今天的中国企业，这种刚性在很大程度上成为组织僵化与迟钝、组织交易成本增加、难以顺应环境等弊病的根源所在，严重制约了企业的可持续发展。
　　2我国it企业组织结构创新的流程建议

　　通过组织设计的一般流程(见图1)，可以完成全部组织结构设计。本文主要讨论组织分析和组织结构设计两部分，组织评估与优化以及组织发展可以参考相关专门著作。
　　2．1组织设计前的准备工作
　　首先，检讨原有弊端，企业一般把组织结构中的营销组织方面的问题对外部人员显露。企业往往等到营销组织的问题积累到一定程度，甚至自身感到失控时，才想到找咨询结构共同来解决。分析现象和成因，不外乎以下三个大的方面：
　　由于企业制度、产权缺陷所导致；由于管理不当、人员素质低所造成；由于基础工作薄弱、信息建设滞后所致。
　　其次，更新观念。不同的营销观导致组织设计时的短期考虑和长远规划。观念对于营销组织变革、流程重组的结果影响很大，如不首先检查、确立正确的观念，是不可能取得组织设计的成功。
　　最后，设计方案。在正确的营销观念下，组织设计的方案可以有长期和近期不同的阶段目标，要提供备选方案。对于已在运行的组织，尽可能多用微调手法，设计过程中允许小范围、短期的试行，允许调整方案。
　　2．2组织分析
　　该部分主要包括四个方面的内容：1)企业系统分析；2)部门分析；3)关键流程分析；4)关键岗位分析。值得一提的是，对于我国大多说it企业而言，在进行组织结构设计时，尤其要重视营销组织设计。对于it企业而言，一般在老企业基础上调整营销组织，往往从渠道管理、客户管理、终端销售管理这几个方面作为切入点。都属于必须与外界合作的领域，都存在通过努力，转化与竞争对手的力量对比问题。因此选择切人点，往往从关键职能或者关键环节人手。营销组织的调整属于整个营销规划的基础部分，都要和销售计划、促销计划、整合营销计划结合在一起，通过运行结果来检验组织设计的结果。组织调整要和优化运行结合起来，否则一厢情愿的组织调整，将可能带来极高的运行成本而告失败。
　　在营销组织调整过程中，一定要注意新老渠道的利益交换，不能只图眼前利益，把多年合作的老客户、老关系的利益置之不顾。损害合作者的利益与服务增值营销观不符，从长远看也会损害企业自身的利益。应该采取并行交替的办法实行平稳过渡。
　　3结论
　　成熟的互联网拉开了“信息技术革命”的帷幕，而脱胎于“信息技术革命”的“智能技术”和“知识技术”正以勃勃生机取代了昔日处于核心地位的机械技术，成为21世纪支撑企业组织新的核心技术。企业组织赖以建立的技术基础发生了质变，企业的组织结构必将发生变化。
　　作为中国新经济的典型，以it企业为主的高新技术企业取得了长足的发展，以研制开发、经营高技术产品、提供服务为主，不同与传统企业，特征有：研发部门居主导地位、组织结构变动频繁、组织结构更具弹性、信息渠道畅通、组织决策权分散、组织地位源于威信等。但也存在诸多实际问题，如：整个行业的市场化程度不高、企业的融资渠道狭小、中小企业居多、激励制度不完善、企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩、不利于知识和信息的交流、不能快速适应环境的变化、项目小组不利于知识的积累等。适时变革组织结构使之与变化着的内外部环境相适应，是保证以lt企业为主的高新技术企业健康发展必须解决的一个问题。