论文摘要：人本管理是现代企业管理理论的主要内容之一，其核心思想是“尊重人、关心人、实现人的价值”。在以知识为显著特征的新经济时代，人是知识的承载体，因此人本管理是企业激活整体竞争力的法宝。深刻理解人本管理新的内涵，营造有利于“人”的环境，充分发掘人的智慧和创造性，为社会进步与人类的共同利益做出应有的贡献，企业就会长久不衰。
　　论文关键词：企业；人本管理；营造环境
　　人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的管理理论，它的兴起与繁盛，表明了管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
　　积极推崇人本管理，关键是在企业中营造一个有利于“人”的环境，即一个有利于挖掘人的智慧、发挥人的创造性的环境。人本管理在各个企业的表现是不同的，但唯独抓住它的真正本质——以人为本的价值观，就能灵活实践人本管理。
　　一、人本管理思想的演变
　　任何一种管理理论及其实践均以一定的人性假设为基础，如何认识人的本质或本性是管理学上理论纷争及其发展的本源，管理思想的演变进程实质上就是人本管理思想的演变进程。
　　19世纪末，美国人f·w·泰勒创立了科学管理理论，“经济人”的假设贯穿于科学管理理论的始终。泰勒认为人的活动都是为了最大限度的满足自己的私利，工作是为了获得经济报酬，人人都会以争取实现自身的最大的经济利益为满足这种只把经济作为激励因素的“经济人”假设，使追求最大利润的企业家的要求和谋求增加工资收入的工人的要求发生了矛盾。WwW.11665.CoM为解决上述矛盾，泰勒等人创造了以时间和运作研究及奖励工资制等为中心的科学管理方法。而后来人际关系的研究发现，工资、作业条件、生产效率之间没有直接的关系，人际关系研究者提出了“社会人”假设来取代“经济人”假设，力图解释“经济人”假设所不能解释的现象。通过实验，梅奥等人第一次证明了“生产率的增进是由于这样一些社会因素如士气、小组成员间良好的相互关系和有效的管理”。企业经营不仅是一个机器与方法的问题，而且与社会系统相衔接，从而形成一个不完全的社会技术系统的问题。”这就是说，在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是社会系统中的一员，他不仅要求在社会上追求金钱收入，而且还有社会方面、心理方面的需求，追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。但是这一对员工单一化、被动化的认识很快被马斯洛的人的需要层次理论所击破。马斯洛在《人类动机理论一文中，对人类行为的动机作了全面的论述：人类至少有五类目标可以称之为基本需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。“这些基本需要已相当好的满足后，占次优势(更高级的)需要就会实现，接着就统治了有意识的生命，而形成行为组织的核心。”由此，企业管理者受到启发，试图使员工发挥主动精神和积极性，成为自我实现的人。人的需要是多样的，工作的动机是复杂的，个人劳动动机随情景而迁，受他人的影响，因此史克思提出现实中从事工作的人是兼具“经济人”、“社会人”、“自我实现人”特点的“复杂人引。从“经济人”到“复杂人”，反映了人们对企业主体——人的认识的深化，也反映了企业管理思想中价值观念的蜕变。人本管理的人性假定是“主观理性人”，这一观念融合了以上几种假设。它认为人具有客观理性——人的行为的客观后果是有利于最充分实现自身的利益；且具有主观理性——每一个人都依据自我偏好及对各种事物做出独立的主观价值判断，并依照这种主观价值判断做出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自己的利益。这种客观与主观相统一的人性假定，既承认个体主观效用的多维性，又认识到客观上满足需要的实际效果，便于人本管理采用多种激励方法，运用经济的物质手段或非经济的精神手段，最大限度地创造企业员工的主观能动性。在现实中，这种“主观理性人”假设更符合个人价值取向多元化的现状，体现个人目标理性与工具理性的辩证关系，从而为企业人本管理奠定了较为全面且真实的思想基础。
　　《z理论——美国的企业如何迎接日本的挑战》企业文化概括为四个字：爱厂如家。企业是全体员工组成的有机整体，它不仅是从事生产经营的经济实体，而且更是每个企业同仁命运交关的利益共同体。企业好比大海中的航船，面对激烈竞争的狂涛恶浪，全体同仁只有齐心协力，同舟共济，才能使企业的航船破浪进行，每个员工才能从企业的成功中获得个人事业的成功和最大的物质利益。使企业全体员工充分了解企业与自己的这种休戚相关、荣辱与共的血缘关系，激发员工对企业的归属感与责任感，使企业产生巨大的凝聚力，使员工爱厂如家，全身心地与企业融为一体，这就是企业管理的出发点和归属点。这种管理思想的宗旨就是要寻找并创造出一种条件，使企业与员工、管理与被管理、工作与人生由对立走向统一。这种条件的首要之点就是使员工与企业在文化心理上自觉认同，员工以企业的目标为自己的目标，以企业的成败为自己的成败。从这种文化心理入手的管理思想，就是我们所说的人性化管理。
　　人本管理就是在“重视人、尊重人、服务于人”这种核心价值观引导下，通过多种多样的管理手段与方法，贯彻、信守、发挥着价值观的驱动作用，维持与稳固企业的生存与发展。
　二、新经济环境下呼唤相应的人本管理
　　新经济时代人比产能更重要。人的知识资源、智慧资源、能力资源，成为企业创造财富最关键的资源。高度智慧的员工能够根据一定的目标，产生新创意、新构想、新发明，从而不断创造新产品、新产业，开辟新的市场，使企业赢得新的竞争优势。“21世纪，最宝贵的资产(不论是商业或非商业机构)，将是知识工作者和知识工作的生产力21世纪管理所面临的挑战是如何提高知识工作者的生产力。
　　要提高知识工作者的生产力，就必须对他们实行科学的、人性化的管理。对于知识工作者，恐吓管理是无效的。要在“重视人、尊重人、服务于人”这种核心价值观引导下，将企业(组织)的目标与员工(组织成员)的个人目标有效地结合起来，增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使企业获得长久的发展。企业的管理者从组织内在环境做起，针对员工的特点，努力营造轻松自如、员工乐于奉献、勇于创新、善于发挥自身聪明才智和潜能的氛围，从而实现共同愿望。
　　实际上，只有企业(组织)的目标与员工(组织成员)的个人目标都能实现才是企业成功的标志。实行人本管理后，企业就不再把不择手段地追求最大利润作为企业唯一的目标，而是认为企业也应为社会做贡献，应使员工生活更有意义，使“人—企业一社会”连成一个整体。从而，向着人本管理的终极价值目标即促进整个社会乃至全人类的全面自由发展挺进。
　　三、企业人本管理的环境营造
　　(一)以人为中心，尊重员工，信任员工以人为本，就是要尊重人、理解人、信任人、关心人。要把员工置于组织中最重要资源的地位。这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其他资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用人这一核心资源，如何服务于人而展开。

　　另外，企业组织由于劳动分工的不同，客观上存在着上下级、管理人员与一般人员的职位差别，这种差别处理不好，就会造成企业内部成员感情的对立和协调的障碍，导致整体组织的不团结、不配合，集体意识和凝聚力的下降，从而影响企业的正常运转。为了避免这种不良现象的发生，企业倡导上下级保持平等及密切联系的原则是行之有效的办法。在工作上，上级不能只用行政命令或严格的纪律、制度等效率逻辑来管理下属，而要动之以情，晓之以理，多用感情逻辑来解决工作问题。
　　(二)适当授予员工参与企业的管理和决策的权力
　　在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正的主人，管理人员与普通员工之间是一种合作分工关系。在工作秩序上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。对企业经营者来讲，重要的是把授权搞好，让每位员工都享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感觉。只有尊重员工、信任员工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务。企业全体员工的积极奋斗才是企业前进的真正原动力。
　　授予员工一定的参与企业管理和决策的权利效果非常显著：1)可以集思广益，提高管理的有效性，减少决策的失误；2)可以迎合员工的成就感、责任感及希望尝试挑战的需要，进而调动他们的劳动积极性、主观能动性和创造性，开发他们的内在潜力；3)由于下属与企业上级领导处于平等地位来研究和讨论企业组织的重大问题，员工有了一定的发言权，更便于组织内部的沟通和协调；4)下属参与了企业管理和决策，他就会把自己的命运同企业的命运，自己的利益同组织的前途紧密地结合起来，形成“企业一家人”，自觉的维护企业的社会形象和良好信誉，为企业的发展献计献策，尽职尽责。
　　(三)建立公平、合理的激励制度
　　在企业中建立、健全有效的激励机制，彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统的管理思想和模式，不仅强调物质形式的激励，也强调精神形式的激励。通过加强目标激励、榜样激励、奖惩激励、机遇激励、升职激励、情感激励等，充分调动企业员工的积极性与创造性。
　　(四)完善劳动福利保障体系
　　安全需要是人的基本需要之一。员工要求在干净、安全、有秩序的环境中从事工作，并免除职业病的危害，要求摆脱失业的威胁，希望在生病及年老时生活有保障等，这些都是正当的合理要求。因此，企业建立和完善劳动福利保障体系来满足员工的要求，以换取员工对企业的好感，把企业作为可信赖、可依托之家是应该、也是值得的。虽然这样做，企业要支出更多的成本，损失了一些眼前利益，但从长远来看，能换来员工用优异成绩“加倍偿还”企业的知遇之恩，企业的投资回报却是无法衡量的。
　　(五)摒弃论资排辈陋习，任人唯贤
　　摒弃论资排辈陋习，任人唯贤，提高员工素质是激发企业员工活力的根本保证。改革人事制度，实行竞争上岗，让一大批德才兼备的青年员工走上中层管理岗位，这将不仅满足企业发展对人才的进一步需求，而且给全体员工传达特定信息，即任何一位有能力并干出突出成绩的员工都将得到晋升。
　　(六)提供学习和培训的机会
　　在新经济时代，员工迫切需要所在企业能提供更多的学习和培训的机会。根据有关专家的研究表明，一个人的知识和能力，在一个岗位工作连续3~5年后，80％已被利用，其才干已表现无遗，如果不及时充电，他的知识就会不能满足工作需要，而且工作中也不会有什么创造性。解决这一矛盾的有效途径是对人才进行有计划的学习与培训。通过学习与培训，一方面，可以帮助人才增长知识，提高技能，以适应新的挑战和要求，满足工作的需要；另一方面，有利于企业学习和掌握行业的先进技术，持续保持创新能力，以获取竞争优势。
　　总的来说，企业内部要建立一套包括动力、压力、约束、保证、选择等机制在内的完善的人本管理机制，提供良好的制度环境，以培养出富有参与意识和责任感的员工队伍，从而使员工处于自动运转的主动状态，培养他们奋发向上、励精图治的精神，使他们努力为组织的目标而工作，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。