[摘 要] 企业经营要对可能出现的各种情况及多种不同的结果作一个充分的预计,并对此提前做出不同的对策,安排相关人、财、物等资源的配合,并协调好各个部门之间的关系,以促成企业目标的实现。 
　　[关键词] 预算管理 企业制度 考评体系 
　　 
　　预算管理是从企业整体出发,通过科学的预测、决策,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等,从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评,并借此来提高管理水平和管理效益,它是实现企业全面管理的重要工具。它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息、人力的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长的目标。 
　　我国已完成了计划经济向市场经济的过渡,正在向市场经济的深度和广度迈进,与此同时,在加入wto组织之后,我国企业不仅面临着日趋激烈的国内竞争,而且面对着来自国际竞争者的挑战,生存压力进一步加大。如果没有扎实的基础工作,并迅速提高管理水准,就难以在市场经济的搏击中获胜。预算作为一项基础管理工作,将企业拥有的资源和目标有机统一起来,是实现企业发展战略的桥梁和保证。从企业的发展史看,随着企业规模的扩大,管理跨度的增加,单靠企业领导人的经验和能力,已无法实施有效的全面控制要求;更重要的是,通过预算管理,可以事先发现资源的瓶颈和生产经营中的薄弱环节,充分调动各部门、各单位的积极性,并使企业领导人将更多的时间和精力用于处理决定企业发展全局的重大决策问题上,实现秩序和效率的均衡,这正是企业管理的本质要求。www.11665.COm应当说,环境越是不稳定,企业面对的经营与财务风险就越大,预算管理的必要性和迫切性就越高。 
　　同时,预算管理是考评各部门业绩的标尺,对各部门业绩的考核是企业管理体系的一项重要内容,具体有两方面的含义:一是对整个企业经营业绩的评价;二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行考评。经企业确定的各项预算数据,可以作为评价部门、员工工作情况的标准,可以将各部门、员工的实际工作情况与预算标准相比较,对部门和员工进行考核。同时也要求各部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析,根据实际情况进行总结或在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,以减少未来期间差异的发生。

　　一、建立现代企业制度,完善企业治理结构 

　　企业集团实施预算管理之所以会出现组织机构设置不到位,预算执行松弛的问题,其深层次的原因就是中国的企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构,还没有完全达到“政企分开、产权清晰权责明确、管理科学”的要求,使得预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。只有在治理结构完善的制度下,预算管理才能顺利实行。因此我们首先要在企业集团内部建立起董事会、监事会、经理人员相互制约的权利制衡制度,为预算管理的真正实施提供保证。
 
　　二、企业战略与预算管理相结合实现企业战略目标 

　　预算管理是实现企业经营目标、内部资源配置的效用最大化的有效手段,通过实施预算管理,可以使整个企业在纷繁复杂的市场竞争中有所保障,科学合理地对企业财务进行预算管理,能使企业的效率大大提升,也使得企业效益事半功倍。实践中,企业过分注重于预算管理为企业短期(年度)目标服务,却忽略了与企业长期发展战略的深层融合。企业实行预算管理目的是加强企业基础建设、提高企业的管理水平,使得企业健康有序地发展,更为的是企业长远发展。从这个意义上讲,其目标与企业长期发展战略相一致,企业实行预算管理不能不兼顾企业长期发展战略目标。我们在编制企业预算时,不管是以什么为出发点,也不论是以什么方式制定,预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与年度目标的一致性,对企业制定的预算进行实质性分析,避免造成预算管理与企业长期发展战略的冲突;在执行预算的过程中,预算管理委员会还要根据实际运作情况对预算作适时地调整。预算管理是企业的一种管理手段,本身带有“与时俱进”的特点,也只有保持企业预算与企业长期发展战略相适应,才能保证责任部门不能只顾局部和眼前利益,而牺牲长远利益。预算管理委员会应在充分考虑企业战略一致性的前提下,指导企业相关部门建立对口的统计指标,并对各指标范围进行严格定义,在此基础上搜集整理有用的预算信息。

　　三、更新预算编制方法,避免不必要的浪费

　　我国实际工作中采用的预算编制方法,以增量预算或减量预算为主。这种预算方法最大的优点就在于它的简便、可操作性强。但是,它以过去的水平为基础,容易造成预算的不足,甚至是资源浪费。而采用零基预算能对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算,并说明其经济效果,在此基础上,按项目的轻重缓急性质,分配预算经费,确定各费用项目的预算数,进而编制费用预算。 

　　四、落实预算管理做到刚柔并济

　　预算管理的重点是预算的实施与控制。成功的预算管理是企业在日常生产经营中对预算目标和预算实施过程的严格管理和控制,保证全过程、全方位预算目标的实现。但在预算执行过程中,外部市场不断发生变化,企业内部也会由于不可控或不可预见因素严重影响生产经营。因此实施预算管理要做到刚柔并济。“刚”就是实施预算管理中的刚性。它不仅体现在预算指标的严肃性,而且更体现在预算管理过程中的刚性。企业内部各职能部门、全体员工都要发挥积极性和主动性,通过严格的管理和控制,按照预算所制定的目标努力工作,挖掘潜力,不折不扣完成和超额完成各自的预算目标。“柔”就是预算管理中的弹性,我们在严肃预算管理刚性的同时,还必须实施弹性预算。当市场或企业内部发生重大变化,使预算目标背离原预算实施基础,就必须实施弹性预算。因为预算目标容易完成或不能完成同样会影响企业各职能部门和员工的积极性,因此必须对预算进行调整使预算目标趋向合理。这也是在预算管理中保持预算实施刚性的体现。
　　在预算管理中应树立全员参与意识,高度重视,让职工参与预算的编制,重视职工的意见,创造一种全员参与、上下互动的内部环境,在指标分解时,责任归属层次化。在执行中提供一个平台,让员工在自己的权限范围内自主地控制预算执行情况,自觉、主动调整自己的行为,为实现目标而努力,刺激和满足企业职工尊重和自我实现的需求,当目标实现时,职工会产生一种满足感、荣誉感、归属感,推动职工向新的目标迈进。
　　预算管理要求的“全面”实际上就是包括人员的全面参与,而不能只有企业高层或管理层“大包大揽”企业的业务运作、资金积累和信息传递是企业所有员工共同来完成的,他们在不同层面对企业的情况有所了解。因此,企业在制定预算的时候,就应该考虑到每一个岗位“人员”都承担着预算的权利与责任,把预算细分到每个岗位,让每一位员工都以不同的方式参与企业的预算管理,充分调动企业的人力资源,充分利用每一层面的有用信息。采取“至下而上”方式制定预算的,要把预算层层分解到基层岗位。强调“全员”参与企业预算,同时强调了权力与责任,强调各岗位责、权、利的和谐统一。

　　六、建立合理的预算考评体系

　　企业在实行预算管理过程中,建立相应的责任制度和合理的奖惩办法是非常必要的,也是必需的。对预算管理的每一个环节建立相应的责任,规定其应该做到什么,没有做到会有什么样的惩罚;完成了任务会有什么样的奖励,超额完成了又会有什么样的奖励。相应的责任制度可以是硬性的文字规定,也可以是一目了然的数据。责任制度也好,奖惩办法也罢,都不能出现模糊用语。必须强调的一点就是,考核部门关键要严格落实既定的责任制度和奖惩办法,奖也好,惩也好,到期都一定要兑现。建立责任制度和奖惩办法,有两个问题值得注意,一是在制定预算的时候,预算管理委员会应注意可控成本与不可控成本的划分,区别成本(费用)中心、利润中心和投资中心等各部门的责任,制定的指标要力求接近实际,要有利于调动责任部门的积极性;另一个是奖惩措施也要讲求策略,要符合企业、部门、人员的特殊情况,要能兑现,无法兑现的奖惩办法不如不定。

　　参考文献:
　　[1]王玉红:《关于构建全面预算管理体系的探讨》.《现代会计》,2006年,第4期
　　[2]唐小媚:《浅析企业全面预算管理存在的主要问题》.《财经界》,2007年,第2期
　　[3]方 明:《企业全面预算管理体系的构建》,天津工业大学,2007年