〔论文关键词」家族企业　劳动价值论　按要素分配
    〔论文摘要〕按资本、技术、管理、劳动等要素分配，为家庭企业改革分配制度、吸引和留住人才提供了依据。当代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，缺乏人才是家族企业最大的软肋。作为股权主要为单纯家族成员所有，其所有权与经营管理权大多结合在一起的家族企业，只有从战略的高度建立吸引人才、留住人才机制，才能做大、做强、做长久。因此，必须以改革单一按资分配方式为按资分配与按其他要素分配相结合方式为突破口，促进家族企业实现股权结构与企业管理的社会化，以实现家族企业的可持续发展。
    人类社会诞生最早的企业形式就是家族企业。现代社会虽然以社会企业为主流形式，但是，因家族企业很容易建立和家族成员有着共同的目标而可以做到精诚团结、不斤斤计较，使管理成本大大降低，所以在今天仍然具有生命力。处在生产力层次复杂、总水平还比较低的社会主义初级阶段的中国家族企业只要能够跟上时代的步伐，吸引并且留住人才，提高技术和管理水平，开门办企业、诚信办企业，主动融入社会并利用社会资源，那么中国家族企业同样可以做大、做强、做长久。然而现实的问题是中国的家族企业难以做大而且普遍短命。据甘德安等研究，中国的家族企业拥有千万元规模以下者平均寿命仅3-5年，亿元以下者不过10年，众多家族企业在其鼎盛时期即为其破产之时(2002年)。笔者以为，中国家族企业管理与技术水平普遍偏低，是因为缺乏各类专业人才，必须实施吸引人才和留住人才的一整套人才战略。www.11665.Com实施这一战略则要以建立科学的分配制度为突破口。党的十六大提出的按资本、技术、管理、劳动等要素分配的思想不仅为国有企业建立按劳分配与按要素分配相结合的崭新分配制度提出了指导思想，而且也为家族企业改革分配制度，吸引和留住人才从而全面提高管理水平指明了方向。
    一、家族企业实施按资分配与按其他要素分配相结合制度的必要性
    企业是创造利润的经济实体，无论谁投资企业都要获得利润。在有多个投资者哪怕仅为家族成员的企业里，“亲兄弟明算账”的传统文化思想必然促使每个出资人都要求公平地获得企业利润，如果某出资人感觉利益以及与利益相关的权利分配不公，那么他的投资或者经营管理的积极性必然会受到挫伤，甚至会抽出资金另起炉灶。中国的家族企业由于分配制度缺陷引起普遍寿命不长的现象十分普遍。浙江省以家族企业为主的民营企业的平均寿命仅为7年，该省1988年前注册的以家族企业为主的民营企业共7260家，到2006年仅剩1078家;该省1989年注册的以家族企业为主的民营企业1035家，到2006年仅剩351家;该省拥有18年以上历史的民营企业仅占民营企业总数的0.355%，有20年以上历史者几乎找不到。在市场环境远不如东南沿海省份的我国中西部广大地区的家族企业的发展则更为艰难。
    研究者大都认为家族企业短命的主要原因:一是家族企业所涉及的领域以传统制造业和劳动密集型产业为主，普遍存在企业规模偏小、生产设备简陋、技术含量低、竞争能力弱的劣势。由于企业做不大、做不强，即使在拥有一定技术优势的浙江家族企业中，研发投人占销售收入的比重还不到0.3 %。二是许多家族企业赶时髦地走上了改制的道路。浙江省的家族企业就有75%以上挂上了有限责任公司或者股份有限公司的牌子，甚至有少数企业改制上市。但是这些企业压根儿不想放弃家族对企业的控制权，不愿意按现代企业制度的要求改革旧的企业运行机制，所以企业即使做大了也做不强、做不长久。在这些企业里从董事长到总经理，直至管人事、营销、财务等所有要害部门都由家族人员把持着，难以获得股权的非家族成员的经理人和企业职工必然缺乏积极性，劳资矛盾还会加剧。如果当初创业时的几个人到股份公司成立后还是由他们控制着管理权，其管理方式依然是集决策权、经营权和管理权于一体的高度集中方式，维系企业生存发展的主要纽带还是血缘关系而非契约关系，那么企业短命的结局则是必然的。因此家族企业要获得可持续发展，必然的途径是加大技术投人和加快实质性改制步伐。
    笔者十分赞同研究者们已有的分析，笔者的新认识是股份公司也不能固守传统的管理模式不变，其各种管理制度，特别是分配制度应该与时俱进地改革。今天的时代被称为知识经济时代，企业的竞争最终表现为人才的竞争，企业获得的利润不仅是资本而且是技术、管理、劳动以及社会宏观经济环境创造的，家族企业必须改革单一的按资分配为按资分配与按其他要素相结合的分配方式。其实，在竞争日益激烈的条件下，经营管理者的劳动越来越成为企业获得利润的决定因素，因此当代西方的许多大公司的经理人员不仅拥有高额工资而且享有数以百万股计的被称为“金手铐”的股权激励，许多总经理或者ceo最终成了本公司的实际控制人。为了调动职工的生产积极性，有些公司还实施了职工持股制度。显然西方现代大公司已经不再实施单一的按资分配制度了，而是将按资分配与按其他要素分配结合起来，正是由于与时俱进地改革了分配制度与其他管理制度，洛克菲勒、松下电器等家族公司才能做成为大型跨国公司而且长盛不衰。中国的家族企业虽然多为中小公司，但是要想做大、做强、做长久，也必须从建立按资分配与按其他要素分配相结合的崭新分配制度做起。其必要性在于:
    其一，家族成员一般都在企业里担任着不同的决策、经营、管理等职务，他们承担的责任不相同，不仅应该有工资水平的差别，而且应该根据各人的不同贡献分配企业的利润，充分尊重人力资本的价值。按不同贡献公平地分配才能把大家长久地团结在一起，再加上有血缘纽带，这样的企业能够办得兴旺发达。如果因分配不公平而使部分家族成员消极怠工，大家会因为血缘关系，碍于情面而不能重罚他，撤他的职;罚重了他则会闹分裂。因此单一的按资分配是不可能明确家族企业成员不同的物质利益的。为了让能够长久对企业做出最大贡献的家族成员成为企业的最高管理者，应该在家族成员中也建立股权激励机制。
    其二，家族企业非家族成员的经理人以及技术、管理骨干需要通过股权激励产生对企业的认同感。这些人员在履行职责过程中由于手中握有的权力不足导致难以有效履行职责或者不能心情舒畅地履行职责，致使他们因受到的激励程度不大而降低对企业的忠诚度，甚至另谋高就;少数获得了机密信息和资源，包括一些客户资料而且与这些客户建立了个人关系的经理人则会带走这些信息和资源，另立门户，与原老板竞争。为解决这一问题，国外公司普遍实施了主要给这部分人戴上“金手铐”的股权激励制度。虽然国内某些研究者从授权角度提出了一些解决办法，但是不让他们分割最大的权利股权，他们始终会有二心的。
    其三，受雇于家族企业的职工是企业财富的直接创造者，他们在生产中的积极性、主动性和创造性也是企业得以生存和发展的关键要素，国外股份制企业已经开始把注意力放在了普通职工身上，某些公司通过工会或者直接针对职工推行了职工持股制度。在这些企业老板所分得的利润比例虽然大大减少，但是企业的凝聚力和生命力却大大增强，老板赚取的利润绝对量会相应增多，赚取利润的时间会拉长。中国的技术含量不高的家族企业虽然不必要也不可能实施职工持股制度，但是对于少数忠诚度高、贡献大、工龄长的骨干职工给以股权激励应该是增强企业活力的好办法。
    二、家族企业实施按资分配与按其他要素分配相结合制度的指导思想是马克思劳动价值论
    家族企业改革单一按资分配为按资分配与按其他要素分配相结合的新型分配制度的指导思想是马克思的劳动价值论。马克思十分强调劳动的伟大，指出劳动是人类一切物质资料生产的基础和一切财富产生的源泉，但是在资本主义生产中劳动和劳动力是有区别的:“工资不是它表面上呈现的那种东西，不是劳动的价值或价格，而只是劳动力的价值或价格的隐蔽形式”。劳动力是指人的劳动能力，是“活的人体中存在的，每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和”。劳动则是劳动力商品的使用或消费过程，劳动力商品使用后能够创造一个大于自身价值的价值，即剩余价值。由于劳动力价值即工资是在市场被敲定的并“由契约确定下来，虽然它要在以后才能实现”，而“劳动力的消费像其他任何商品的消费一样，是在市场以外，或者说在流通领域以外进行的”。二者不能同时表现，必然使劳动者看不清劳动和劳动力的区别，特别是看不清劳动力的使用价值不仅创造了工资而且同时创造了剩余价值的特殊性。因此资本家能够顺利地从市场上“公平的”购买到劳动力并且理所当然的剥夺了包括技术和管理人员在内的全体劳动者参与利润分配的权利。当然资本是利润产生的条件，资本如果不能带来利润，资本所有者是不会有出资行为的。但是出资者占有全部利润则是不公平的。
    在家族企业里，不公平的利润分配不仅会挫伤劳动者的积极性，而且会削弱企业的凝聚力。因为单一的按资分配只能使企业利润在家族成员小集团中封闭运行，参与利润创造的非家族成员和其他职工只能产生“身在异乡受歧视”的感觉。因而既不利于他们奉献自己的全部智慧，又不利于企业广泛吸收人才。党的十六大报告针对国有企业的分配制度改革以“三个代表”重要思想为指导与时俱进地提出了按要素分配这一崭新的社会主义分配理论，强调“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”，分配的对象就是企业所得税后利润。笔者以为按要素分配的最大受益者是劳动者，因为资本与管理只是要素之一而不是唯一，按要素分配理论破天荒地将劳动作为要素之一并且要求劳动也应该有按贡献参与利润分配的权利，第一次从理论和实践相结合的角度确立了用股权增强劳动者主人翁责任感的激励手段，实际上是为企业引人“共同治理”新概念。企业创造的新价值是由v+m构成的，v是工资，m是利润。按劳分配理论强调将v按劳动的贡献有差别地分配给劳动者，m则全部归企业与国家;按要素分配理论则在重申v归劳动者所得的同时强调部分m也应该直接分配给劳动者，因而这一理论是从理论和实践上对按劳分配理论的发展。以马克思劳动价值论为理论基础的按要素分配理论也应该成为家族企业改革分配制度的指导思想。家族企业主应该认识到工资不等于利润，本企业包括技术与管理人员在内的没有出资的职工，仅仅以雇佣劳动者身份领取工资是不够的，他们作为技术、管理和劳动的所有者也应该按各种要素的付出对企业利润的贡献率分得一定的利润。这样做对企业的可持续发展十分必要，因为企业的活力在于全体职工的积极性、主动性与创造性，而职工的“三性”只能来自于职工的主人翁责任感，让他们参与利润分配既能够让他们感受到公平又能够让他们把自己看作是企业的主人。整个企业上上下下心往一处想，劲往一处使，还会有不能解决的困难么!家族企业主应该借分配制度改革之机将企业改造成为家族公司，期望保持家族企业性质的企业主完全可以在保证绝对控股权的条件下建立期权激励机制和职工持股制度，让每个职工都享受做主人的权利。然而即使在已经改制的某些家族公司，家族企业主只看到了受雇的经理人员的积极性是不可或缺的，因而仅仅推行了期权激励，而且拿出的期权比重很小，激励效果很差。享受股权激励的经理人员也无意促成企业建立职工持股制度。这些企业的以农民工为主的职工群体不仅得不到企业分给的红利，缺少劳动保障，工资水平低，而且工资不能按月足额拿到手。这些家族企业应该懂得企业的利润正是农民工一点一滴创造出来的，不尊重他们的权利，把他们看成利润的创造者而采取措施加以挽留，他们迟早会离你而去的。近两年东南沿海发达省份出现的民工荒使得大量家族企业初步尝到了不善待农民工的恶果。因此家族企业应该将认真推行股权激励与职工持股制度作为实施人才战略的突破口。

   另外还要告诫家族企业主:社会环境也是支持家族企业可持续发展的要素，而且企业的人才来自社会，实施人才战略必须尊重社会环境要素的利润索取权，老老实实照章纳税，举办职工技术与文化教育，搞好环境保护，真心实意参与社会慈善事业。没有政府鼓励私人企业发展的大好政策，没有社会提供的大量农民工以及教育、金融、通信、水电、交通等公共资源，包括家族企业在内的大量企业是不能够生存下去的。家族企业有了利润以后必须考虑如何回报社会以与社会和谐相处的问题，这也是家族企业必须承担的社会责任和必须追求的社会效益，仅仅只为追求利润最大化而千方百计推卸社会责任的企业最终是办不下去的。
    三、家族企业实施按资分配与按其他要素分配相结合制度的对策
    我国的家族企业管理水平相当落后，要实现可持续发展就必须实施人才战略，提高企业治理水平，特建议以建立能够全面调动出资人、技术人员、经营管理者和其他职工积极性的科学的分配制度为突破口，特别要重视劳动以及技术、管理等因素对企业利润形成过程中的不同贡献，认真做到以下几点:
    首先，降低家族成员持股比例，建立股权激励机制与职工持股制度。家族企业最大特色就是“家”，有家就有凝聚力。但是家族企业都存在大量非家族的技术与管理骨干以及广大职工，要让他们进得来，留得住，而且拥有生产的积极性、主动性、创造性，就要让他们在企业找到家的感觉，最有效的办法就是家族成员让出部分股权以建立股权激励机制与职工持股制度。在确定一个合理的分配比例，保证出资人利益的前提下，股权激励就应该对高管人员和技术骨干给予重奖，家族成员拿出的股权不能太少，如果家族成员持股一股独大，名正言顺地搞一言堂，非家族成员持股比例很小，没有说话的权利，那么家族成员让出部分股权也没有多大的激励作用。改制比例达到3/4的浙江省的家族企业家族成员的持股比例在改制后普遍达到75%以上，非家族成员持股比例很少，只能在企业管理中做个陪衬，因而不会有积极性。其实拥有更多股权的实质是为了得到更多利润，只要企业发展了，企业股权的含金量能够成倍提高，家族成员就能够得到更大的实惠，那么放弃部分股权就是可以接受的小问题了。
    其次，改革工资制度。家族企业的工资制度一般比较单一，不利于调动雇员的积极性。工资是给雇员一定劳动付出的回报，同时也是企业科学管理的手段，但是工资表现这种功能的前提是能够准确地反映雇员的劳动付出。家族企业工资是在雇员进企业之前就定下来的，工资水平的根据一般是当地同类企业同类工种的平均工资等因素经过讨价还价后敲定下来的。这样的工资水平很难准确地反映雇员的劳动付出。因此家族企业多规定了劳动试用期，至少三个月，一般为半年或更长时间，试用期给的工资很少。家族企业这样做是为了防范用人风险，但是这样做一开始就使雇员感受到自己是被雇佣的打工怠，不是企业的主人，而且在试用期有受到剥削的感觉，因此上班初始就没有生产的积极性、主动性和创造性。何况个别家族企业借试用名义不断地廉价“轮换”试用劳动者，永远支付低工资，使家族企业名声不太好，许多劳动者是找不到好工作无可奈何才进人家族企业的。因此笔者建议家族企业缩短甚至取消试用期，在试用期间不得扣减工资;招聘时应该按规定科学考察受聘者，减少辞退率;试用期间按条例严格考核试用者，试用期满及时给他们确定级别，要让每个人有受到重视的感觉。另外还要有定期调职调级制度，给予每个人有发展的机会。这样做能够使工资成为重大的激励手段，并且增强企业的凝聚力。为了稳定管理者队伍，激励管理者树立战略眼光，对于企业高级管理者适宜实行年薪制。
    再次，建立奖金和津贴制度。工资的特点在于稳定性，对于热爱企业和自己的职业，常常能够多付出的雇员特别是对企业或者社会、国家有突出贡献者，还应该以支付奖金的形式给予回报，鼓励雇员的向心力和工作的主动性与创造性。奖金应该拉开档次，重奖有突出贡献者，使他们成为让人羡慕的表率。有些企业实行了奖金制度，但是奖金人人有分，而且数量小，不足以起到激励作用。另外，对于从事劳动强度过大、劳动环境有损健康、井下、高空作业者和工资水平不太高的管理者还应该支付津贴用以鼓励其安心工作。家族企业在这些方面的支出一般较少，需要大大改进。
    第四，家族企业应该为职工依法缴纳社会保险金和尽力承担社会责任。社会保障应该看作是劳动者的附加收人。人们参加工作，没有首选家族企业，有一个重要原因就是劳动者在家族企业获得的社会保证水平很低，甚至说不上有社会保障。家族企业要想招聘到更多人才就必须树立以人为本的现代理念，为雇员依法开立养老、医疗与失业救济金账户并且按期足额支付“三金”，提高劳动保护与工伤理赔水平。家族企业也是社会的一员，与国有企业一样承担有社会责任。因此家族企业也应该参与社会防洪、植树、敬老、扶困、预防流行性疾病等公益活动，尽可能吸纳国有企业的下岗职工和有一定劳动能力的残疾人就业。家族企业只有为自己树立主动融人社会、亲和大众的新形象，才能与社会一起和谐发展。