论文摘要：企业薪酬管理是企业管理的重要组成部分，关系到企业的生存和发展。由于受人们传统理念和市场经济后遗症的影响，我国企业中薪酬管理仍然存在着许多问题，严重制约着企业的发展。
　　论文关键词：薪酬管理 激励机制 存在问题
　　企业的经济活动离不开企业管理在企业管理的众多环节中，人力资源管理占有十分重要的地位。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分它关系到企业的生存和发展。以前的计划经济虽然已经解体．但它的后遗症还是严重制约了我国经济的发展．特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展的客观要求．建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
　　一、企业薪酬
　　(一)薪酬的含义
　　薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了企业对员工所付出的劳动、努力和时问的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式的福利．它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。薪酬从企业的角度来看．它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分．它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住．关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来．从而对员工的行为和态度产生重要的影响以推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看．薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志．是企业对自己工作或贡献的评价
　　(二)企业薪酬管理原理
　　薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展．将员工的薪酬与企业目标有机地结合起来的一系列的管理活动。wWW.11665.COm是企业工资的微观管理．是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一．不仅涉及企业的经济核算与效益．而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现．涉及社会学、经济学的多方面敏感问题．是企业走向市场的重要环节之一。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
　　(三)薪酬管理的主要形式
　　1．货币形式。工资是员工得到的基本的货币收入，也是相对固定的收入。工资与岗位关系密切，也与个人的技能、经验和贡献有关．工资水平的高低与企业影响力、企业的经济实力、市场平均价位等有关。在我国的工资制中，基本工资往往较低而平均。以保障任何员工能维持最低生活水准。而现在，随着市场经济的发展．人才竞争的加剧，许多企业把提高工资水平作为吸引人才的一个有力措施。
　　2．非货币形式不直接支付给劳动者本人且有一定公益性的报酬。包含了服务和福利等很多内容，一般指企业为员工提供的职工福利，而不是社会公共福利(文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等)．也不是指专门性社会保障福利(养老院、慈善机关、孤儿院等)。企业中的服务和福利．能让员工感受到大家庭式的温暖，它的形式多种多样，有各种休假、员工的各种保障(社会保险与住房公积金等)和各种服务。在我国的国有企业中。过去每个企业的福利几乎相同．而随着市场化的推进和企业发展的不同水平．福利开始出现分化．同时由于外资企业的进入，使得人才竞争越发激烈．现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。
　　二、薪酬的激励作用
　　薪酬管理新模式——岗位激励模式．是满足员工的需求。而不单单是货币形式工资．它实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用激励性的工资计划与员工绩效和组织目标的实现之间存在着直接相关的关系。恰当的激励计划，通过将员工的薪酬与企业的目标相结合．提高员工的工作积极性与工作努力程度．并为培养重要员工和企业获得最大利益提供激励。激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标实现的过程。这个过程是极其复杂的，涉及到许多因素。关键要素有三个：需求、动机和行为。需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。动机是在需求的基础上产生的。当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。需求和动机从某种意义上说。并没有本质区别。前者着重于体现主观感受．而后者则强调为满足某种需求而支配行为的心理活动：当某种需求没有满足．激发了要满足这种需求的动机后。接着就会付诸于行动，产生相关的行为，行为是内在需求与动机的外在表现。需求、动机与行为之间存在着直接的、因果式的关系。需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力。动机的目标又是为了满足需要。
　　激励过程看起来很简单．但现实生活却要复杂得多。首先，动机是假设的，它看不见，只是一种推测；第二，激励是能动的，无论何时。一个人的需求、愿望和期望都是多种多样的，它们不仅会发生变化。而且还可能相互冲突；第三，人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异．激励人们工作的因素也因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。本文所提出的岗位激励模式就是在此基础上．以马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”为基础而提出来的。主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。

　　三、我国企业薪酬管理现状分析
　　受以前计划经济的影响．我国企业的薪酬管理中存在许多的问题
　　(一)政府干预过多
　　以前的计划经济．政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力．特别是薪酬水平的制定．政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放．这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展．但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

　　(二)工资与职位高低挂钩
　　提起薪酬．人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上。无论他干得多么出色，那么他一生也不可能得到太高的工资收人。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”．其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。
　　传统薪酬体系逼迫员工“向上爬．而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为．在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是．晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
　　然而可悲的是．虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升．但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上。结果，本来一个非常优秀的低级别员工．却不得不在一个自己所不能胜任的．但是级别较高的职位上忍受煎熬，一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上。对企业来说．一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而。遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。
　　(三)缺乏对人才的竞争力
　　我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说．这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻．这必然对我国企业的发展造成很大的不利．尤其是中国加入wto以后。中国本土企业怎样与外资企业争夺人才已是一个急待解决的问题。
　　(四)结构不合理．管理混乱
　　一般来讲．只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了。完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块．员工在其他方面(比如岗位或技能)的差异．在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。
　　事实上．当企业的薪酬构成被划分得越多，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现．因为每单独设立一个薪酬项目。那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么．也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。
　　(五)考核不科学，激励作用不明显
　　所谓激励．就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化．根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。
　　1．主管方面的主观意见。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面．这就对员工绩效考核的科学性大打折扣心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准．造成绩效考核的不公：公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核
　　2．员工方面的原因。企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪．进而影响对工作的热情．直接影响到企业的经济效益以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制．已不能适应经济发展的需要，不能起到应有的激励作用。在现代企业中，薪酬体系的设计一定要体现出其激励性，只有这样才能促进企业的发展。