[摘要]以德国人力资源管理模式为特点,并作了比较分析德国人力资源管理模式的优劣之处,得出了几点启示,有助于改善我国企业的人力资源管理模式。
　　[关键词]人力资源管理;招聘;面试;绩效;薪酬;福利
　　
　　西门子人力资源管理简介
　　西门子公司是一家拥有40 万名员工, 以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。目前,西门子公司已在世界上190 多个国家和地区设立了代表处, 西门子公司在50 多个国家建有400 多个生产厂家, 仅

　2.协议书
　　经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书描述新员工的职位, 列出工作任务和设定目标, 帮助员工融入的培训计划等,旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务, 获取新工作需要的技能培训, 从而顺利起步, 度过试用期。
　　上班后, 新员工就会和经理一起讨论这个协议书, 根据双方的期望和员工的表现可以调整条款, 并签订协议书。此后, 经理人和新员工根据协议书, 定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难, 帮助他们完成目标任务。
　　3.直线经理
　　经理会为新员工事先指定融入阶段的教练, 这个教练通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助, 支持范围相当广泛, 从解释部门工作流程、软件使用, 到介绍客户、供应商, 直到周边环境信息咨询等。WWW.11665.cOM
　　4.综合考核
　　西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核, 内容包括专业知识、实际工作能力、团队精神,公司根据考核结果分派适当的工作岗位。
　　5.尖子培训
　　西门子每年还从新来的大学生中选出数十名尖子进行专门培训, 培养他们的领导能力, 为期10 个月, 分3 个阶段:
　　第一阶段 全面熟悉企业的情况, 学会从因特网上获取信息;
　　第二阶段 进入一些商务领域工作, 全面熟悉本企业的产品, 并加强团队精神;
　　第三阶段 安排到下属企业( 包括境外企业) 承担具体工作, 在实际工作中获取实践经验和知识目前, 西门子共有400 多名这类“精英”, 其中四分之一在接受海外培训或在海外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
　　6.在职员工分类培训
　　在竞争日益激烈的市场上, 在颇具灵活性和长期性的商务活动中, 人是最主要的力量, 知识和技术必须不断更新换代, 才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。西门子公司正在努力走上一个“学习型企业”之路,特别重视员工的在职培训, 每年投入的8 亿马克培训费中有60%用于员工在职培训。西门子公司特地设置了干部培训中心和13 个基层管理培训中心。每年约有80 名公司管理人员参加培训。
　　员工在职培训和进修主要有两种形式:
　　(1)管理教程:以其独特和有效而闻名,分五个级别, 各级培训分别以前一级别培训为基础, 从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
　　(2)在职员工再培训计划。
　　7.管理人才培养
　　针对性培训三种能力:
　　(1)专业技术能力;
　　(2)激发和调动个人及团结力量的人事能力;
　　(3)将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力,专对高层管理者。
　　前两种主要针对基层和中层管理者。
　　8.西门子管理学院
　　为了在

　1.实施真正的人力资源开发与管理,做到以人为本
　　组织之间的竞争说到底还是人才之间的竞争, 对人的开发与有效管理将会使组织在激烈的竞争中获得优势。为了提升我国企业在国际中的竞争优势, 我国要实施真正的人力资源开发与管理, 关注员工的根本利益与长远, 做到以人为本, 具体包括:
　　①加强对员工的培训。组织应根据员工的知识与技能的缺口, 为员工制定个性化的培训、开发计划与职业生涯规划,并可通过正规教育、评价、工作实践以及开发性人际关系等方式开发员工;
　　②通过工作丰富化和非物质内容以对员工形成长期的、内在的激励。随着我国高等教育的普及,大量的知识员工群体出现, 他们往往希望从工作中获得更持久的激励, 且对职业的忠诚度要远远大于对组织的忠诚度。通过安排有挑战性的、丰富的工作,使员工能在工作上保持永久的动力。此外,非物质激励更能满足这些员工自我实现的需求;
　　③为员工提供发挥其才能的制度保障与技术支持。我们应该提倡“人人是人才”的观点,为了每位员工的职业发展, 组织应为他们提供足够的支持,例如:在绩效考核方面,通过绩效面谈等方式不断改进员工的绩效;允许员工失败, 特别是对那些从事风险性较高工作的员工; 给予员工充分的工作自主权。
　2.形成具有