[摘要] 战略成本管理是战略管理会计的重要内容之一。它强调企业在提升竞争地位的同时控制其成本，使成本效益达到满意状态。本文首先论述了战略成本管理的概念。其次，论述了桑克、罗宾·库珀两种战略成本管理的基本模式，为企业实施战略成本管理在程序和方法上奠定了基础。最后，通过价值链分析找出企业自身竞争优势与劣势，提升竞争优势。
[关键词] 战略成本 模式 价值链
一、战略成本管理的涵义
关于战略成本管理的涵义，理论界有着不同的表述。夏宽云认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的。刘明辉则认为，战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。笔者认为，战略成本管理是在企业全球化竞争加剧、高新技术迅猛发展、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下，基于企业战略管理需要的产物。
二、战略成本管理的基本模式
1.桑克模式
美国管理会计学家桑克在波特教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上，运用战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等一系列方法，从战略的视角对企业的成本管理与控制进行了透视。其基本模式如图：
桑克战略成本管理模式的基本形式为：首先，企业通过不同的价值链分析，了解企业在整个社会和行业中的位置，明确自身的优势和劣势，并积极剔除企业内部不增值的作业，优化企业价值链。WwW.11665.cOM其次，从企业、行业、市场、产品等视角分析企业所处的内外部环境、市场竞争态势和市场需求状况，并制定科学的竞争战略和相应的成本策略。最后，找出影响企业成本的关键因素，通过控制成本动因和重新组合价值链活动，达到在进行成本管理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标。
2.罗宾·库珀模式
英国会计学家罗宾·库珀认为以作业成本法为基础的作业成本管理是战略成本管理制定与实施企业竞争战略的重要方法。作业成本管理包含了企业所有的增值价值链.他主张企业内部各部门或单位、企业外部、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各项成本费用，以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位，协调并促进各级员工在工作中将自身的业务和企业战略的有机结合，达到在降低成本的同时，提升企业竞争地位，实现企业的战略目标。罗宾·库珀模式的基本形式如图。
三、价值链分析
1.价值链分析与战略管理会计
价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。
战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力。由于价值链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质，因而，每一种活动都会对企业的相对成本及竞争优势产生影响，并涉及到企业竞争战略的选择。价值链分析就是要从战略上了解企业在市场竞争中所处的位置以及面临的优势、劣势、机会和威胁，从而做到知己知彼，寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异，从而扬长避短，选择适合本企业的竞争战略。
2.价值链分析的基本类型及作用
(1)行业价值链分析。每一个企业，从其最初原材料投向，到最终产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置，分析利用上游、下游价值链的各种可能性，帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略，实现最佳的行业价值链。
(2)企业内部价值链分析。优化企业内部价值链以提高顾客价值，是提高企业竞争优势的关键所在。企业内部存在着许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。进行价值链分析首先要找出基本的价值链，然后把基本的价值链分解为单独的价值作业，研究各作业所占成本的大小和增长趋势、作业的成本习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异，并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业，对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率，降低作业成本。
(3)竞争对手价值链分析。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并将本企业的价值链作业成本与之比较，明确竞争状态与实力，制定出战胜对手的竞争策略，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动赢得企业的竞争优势。
3.价值链分析的步骤与方法
价值链分析的程序一般可分为三步，具体方法和步骤如下：
(1)确认价值链。确认社会价值链、行业价值链、竞争对手价值链及企业内部的价值链，并将成本、收入和资产分配给相关的价值作业。
(2)找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为，数量不是成本唯一的驱动因素，不同的活动，其成本动因也有所不同，确认并分析每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻的理解，并寻求控制成本、提升企业竞争力的有效途径。
(3)整合或再造企业价值链。在确认和分析对企业竞争优势关键影响因素——价值活动的基础上，企业应通过比竞争对手更好地控制成本动因或者重新配置价值链对现有的价值链进行重新整合或再造，以改善企业的竞争优势，提高企业的竞争地位和可持续发展。
总之，价值链分析是企业创造与保持竞争优势的基本途径，战略管理会计运用价值链分析对现行管理会计进行了重新整合与构架，尝试从行业、企业、竞争对手等不同价值链维度展开分析，以制定本企业的竞争战略，实现企业经济资源的有效配置。
