【摘 要】讨论的工程项目的规范化管理就是充分运用项目管理理论系统,对工程项目的成本管理、进度管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定,使以上工作按照项目管理理论的系统、规律、规范的进行,减少偏差,减少失误,使项目管理的效益最大化。
　　【关键词】工程项目 管理 规范化
　　
　　1 工程项目成本管理的规范化
　　
　　1.1进行施工成本预测
　　在工程项目开工以前,应该对工程成本进行估算。估算的主要依据为近期己完工的施工项目或者将完工项目的单位成本,对于个别无参照对象的分部或者分项工程,可以依据预算定额并结合项目的实际情况进行估算。
　　1.2编制施工成本计划
　　成本计划是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和指标核算的基础。编制了成本计划,也就是设定了目标成本。
　　1.3进行施工成本控制
　　施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。
　　1.4进行施工成本核算
　　施工成本核算分为三种形式:会计、核算、业务核算和统计核算。核算的过程是对相应的开支范围的施工费用进行统计,根据使用目的对统计结果要求的不同,计算出针对成本核算对象的成本发生额。成本核算的目的是为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核提供依据。每种形式的核算都有专门的方法,都应有专门的管理部门完成此项工作,作为项目管理者应经常进行检查督促,保证成本核算的数字真实可靠。WwW.11665.cOM成本核算周期一般根据成本分析的需要而制定。
　　1.5进行施工成本分析
　　成本分析工作要考虑到影响施工成本变动有两个方面:一是外部的属于市场经济因素,如材料价格的变动,合作单位的违约等;二是内部的属于经营管理的因素。
　　1.6进行施工成本考核
　　施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点,更是对施工项目成本形成过程的各责任者进行考评,以此为依据给予相应的奖励和惩罚。只有通过考核,做到奖优罚劣,赏罚分明,才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性,为减低施工成本做出自己的贡献。
　　
　　2 工程项目进度管理的规范化
　　
　　施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题,它最直观,最敏感,也是最不容易实现管理目标。施工企业在对待施工进度管理的问题上,往往都是前松后紧,到合同后期感觉不能按时交付,迫不得已采取“救火”战术,抽调总部和其他项目的精兵强将大增援,最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关,但是更多的是由于项目管理工作没有做到位,项目的进度管理缺乏科学性,管理过程不规范造成的。
　　诚然,在工程项目的实施过程中,由于外部环境和条件的变化,进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故,以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响,常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正,势必会影响到进度总目标的实现。

　　3 防水土流失和环境保护的规范化
　　
　　施工现场防水土流失和环境保护主要是做好以下几方面的工作:一是运用除尘技术和气态污染物治理技术防止和尽量减少施工造成对大气的污染;二是采用废水处理技术防止对水资源造成污染;三是尽量控制施工现场的噪声,使噪声排放低于国家规定限值;四是正确处理固体废物,防止造成综合污染。按照gb/t24000标准建立环境管理体系并通过认证。
　　
　　4 合同管理的规范化
　　
　　合同是施工项目众多管理工作的根本性依据,它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效,执行一份各方面都对我方有利的合同(当然不能违背合同订立的公平性原则)和相反的情况对于执行人的感觉是不一样的,执行的效果当然也不一样的。对于中小施工企业,在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题:
　　第一,关于合同的“标的”。工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认,切忌采用容易产生歧义的文字描述,对于承包合同,一定要使用工程量清单的约定模式,避免产生争议。对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确,如承包人的驻地建设,为监理工程师提供服务的标准等,在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准,以便于为项目的成本预测提供参考。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改,应及时以文字方式记录下来,并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。
　　第二,对于一般的单价合同,在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度,当超过该幅度时,承包人有权要求对单价进行调整。
　　第三,确定合理的计价方式。
　　第四,关于合同价格调整条款要约定明确,尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长,而且随着社会主义市场经济的不断发展,影响现场施工和合同执行的因素也越来越多,很容易出现不可预见的因素。约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。
　　第五,关于合同款支付的条款,根据不同的项目规模和业主的管理模式不同,在谈判时应重点解决预付款的支付进度,投标担保返还时间等问题,尽量缓解项目的资金压力。
　　第六,关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。
　　第七,完善合同条件的问题。视具体情况尽量多提要求。
　　
　　5 组织协调的规范化
　　
　　施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系,为了处理好这些关系。就需要协调。组织协调是管理的重要职能,施工项目实施周期长,只有处理好项目内外的大量的复杂关系,才能保证项目管理目标的实现。
　　对于项目内部,协调人际关系主要靠开展民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性。这一项工作不可忽视,项目内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证,只有项目部全体群策群力,团结一心,才能对内便于组织关系和内部需求关系的协调,对外展现良好的企业形象,对顺利开展对外协调大有裨益。