摘要：财务管理是企业管理的重要组成部分，它贯穿于企业管理活动全过程，企业财务管理的绩效在相当大程度上影响着整个企业的绩效。文章从全面预算管理、加强风险管理、广泛筹资、优化流程、重视财务治理、重视非财务指标和沟通能力等方面，探讨了在现代企业里实现高绩效财务管理的问题。

　　关键词：高绩效；财务管理；全面预算；风险管理；筹资；财务治理
　　
　　在过去多年的传统思维里，人们总是把财务人员和“穿着长衫，带着眼镜，夹着算盘”的“账房先生”联系在一起；把财务管理仅仅和“精打细算”联系在一起。随着现代金融市场和企业制度的发展，如今的财务人员早已不再是“账房先生”了，财务管理也不只是要节约支出那么简单。财务部门已经介入企业高层管理，成为企业未来的“建筑师”和价值创造者。财务管理是整个企业管理的重要组成部分，它担负着为企业稳健理财、促进生产发展和提高经济效益的艰巨任务。
　　财务管理是随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及生产关系的完善和企业经营管理水平的提高而日益丰富和发展的，它贯穿于企业管理活动全过程，在现代企业管理中处于非常重要的地位，企业财务部门财务管理的绩效在相当大程度上影响着企业整体绩效，使得财务管理越来越显得重要。实现财务管理高绩效，财务总监（chief financial officer,cfo）及其领导下的财务部门要从以下几个方面努力：
　　
　　一、有效实施全面预算管理
　　
　　全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。wWw.11665.COm企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约观念，盈利观念，市场竞争观念，时间效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理和科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。
　　“一个出色的cfo离不开一个出色的预算系统，这是一个优秀的cfo的基本功，只有依靠这套好的预算系统，财务总监才能知道自己的下一步该做什么。”据了解，国外公司的cfo对组织机构负有很大的责任，除了科研、销售、制造和生产运营有关职责外，还有法律、人事、企业资源规划（enterprise resourse planning，erp）责任，投资人关系也要由cfo负责。也就是说，他要对全部的erp和投资人关系负责。他们一只手分解企业经营的关键目标，另一只手设计实现经营目标的激励机制。cfo对公司基本经营机制和管理负全责，包括了公司治理和经营理念。而在国内的公司中，内部的erp和投资人关系、人力资源管理和激励机制等环节就不属于cfo的职责范围。这种组织结构的差别反映了cfo职能的不同。
　　准确的业绩预测源于预算系统的支持。融资是cfo的天职，融资成功的标准是成本低和资金按时进账。而要做好融资，离不开财务预算系统的支持。尤其是现金流预测，以便于财务总监清楚地知道何时需要资金，在现金流非常低的时候把资金补充进来。
　　
　　二、增强风险管理能力
　　
　　市场历来是机遇和风险并存的。通俗地说，风险就是不确定性，而不确定性是普遍存在的。任何企业，无论提供什么产品或服务，都或多或少地涉及到风险管理。低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难，因此，风险管理就显得尤为重要。
　　风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。企业财务部门如果要创造、保护和增加企业价值，就必须管理企业所面对的不断变化着的风险。正如杜邦公司的副总裁和财务主管苏姗·斯塔尔内克尔（susan stalnecker）所说：风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案，以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。从财务部门的特征来看，其风险管理能力表现为如何把握企业经营风险和财务风险。财务风险导源于财务运作（体现在资本结构），但它取决于资产经营（体现在资产结构）的成效。因此，财务风险与经营风险存在着密切的依存关系。
　　（一）企业有了“钱”，还得“理财”有方
　　企业财务部门理财能力的结果最终表现为企业资产负债表，它揭示了企业现金流量发生的数额、时间和不确定性信息，从而揭示了企业的经营风险与财务风险。就资产而言，其流动性从上而下，由强到弱，风险从小到大。就资产来源而言，其流动性则从强到弱，风险从小到大。如果企业能够协调资产结构与资本结构，则可达到风险中和效果，从而降低总体风险。这就需要协调企业资产结构与资本结构。从这个意义上看，企业财务部门的理财活动就是企业资产结构与资本结构各自的协调与安排，从而达到总体协调。因此，企业财务部门理财活动的基本思路就是通过企业现金流量的安排实现企业资产结构与资本结构的协调，协调企业的财务风险与经营风险，来实现企业持续创造价值的目标。
　　（二）应重视现金流量甚于利润
　　在当今金融社会，企业财务部门只有能够将企业理财知识与会计知识融会贯通，才能从现金流量的过程与结果综合把握企业经营过程中存在的风险。一个企业也许有利可图，但仍然有可能由于现金流量不足以偿还到期债务而倒闭。企业的现金流量包括流量和存量两个方面。流量是一个动态过程，流量导致存量，存量是一个结果。现金流动过程就是流量与存量相互联系、相互转化的过程。在会计账户上，流量就是发生额，存量则表现为一定时点的余额。从这个意义上说，会计认识现金流量，企业理财改造现金流量。认识现金流量是改造现金流动的基础。因此，企业财务部门的理财能力与会计是密不可分的。只有会计知识而不懂企业理财，难以真正运用会计。同样只有企业理财知识而缺乏会计知识，难以真正理解和体会企业理财。在当今金融社会，企业财务部门只有能够将企业理财知识与会计知识融会贯通，才能从现金流量的过程与结果综合把握企业经营过程中存在的风险。
　　在市场经济环境下，任何企业的经营活动都置身于风险之中。因此，企业财务部门如何把握和管理风险是企业能否持续创造价值的重要驱动因素。

　　三、做好筹资，为公司发展营造良好的内部环境
　　
　　资金对于企业而言至关重要。当企业发展到一定的规模，并具备较好的投资回报率的时候，应该利用财务杠杆的作用，适当增加外部筹资，以达到股东财务最大化的目标。筹资有很多渠道，比如银行贷款和员工持股，前者属于债权筹资，后者属于股权筹资，二者各有优势，对于外部筹资而言，筹资成本相对较低，但偿债压力也较大。而股权筹资尤其是员工持股虽然成本相对较高，但能极大地调动员工的工作积极性，从而实现员工与企业共同发展的目标。
　　由于信息技术的高速发展和计算机集成制造系统的广泛应用，各种金融新工具的不断涌现，使得网上筹资成为可能，筹资的领域更为广阔，加速了世界经济一体化。企业在进行筹资决策时，在筹资渠道与方式的选择问题上，可以把视野放在国际资本大市场上选择最适合自己的资源和筹资方式。更重要一点是知识、技术创新。当前具有专业技术的人力资源已成为促使企业处于市场竞争优势地位的最关键因素。因而企业筹资的主要功能不仅仅在于解决资金短缺问题，更在于有效地配置资源。筹资的涵义也大大扩展了，不仅包括资金的筹资，而且还包括专利权、专有技术、人才、人力资源等资源的筹资。
　　
　　
　　四、优化流程，提高管理效率
　　
　　（一）财务部门作为其他部门的连接纽带，对于流程优化起着至关重要的作用
　　财务部门应该根据公司业务特点确定合适的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。通过对现有流程和管控模式进行分析，建立流程体系并优化现有核心管理流程。
　　（二）流程优化设计是一个全员参与的项目
　　流程优化设计是不同于一般的管理项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。所以流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有流程优化的意识、理念和方法。所以财务部门除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给尽可能多的员工，培养他们流程优化的意识。
　　（三）财务治理与财务管理并重
　　无论是单个企业的治理，还是集团公司治理，财务治理均处于核心地位。随着集团企业的普及化以及管理者解决集团运作中暴露出的各种财务问题的需要，集团财务管理日益受到人们的重视。但是，企业集团运作中的财务丑闻并未随之消失，问题的根源在于：重视日常财务管理，忽视财务治理。
　　狭义的财务治理一般指财务内部治理，尤其是特指财务治理结构。简单地说即是由企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排。通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，从而形成一种财务激励约束机制。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制，而且还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。
　　（四）财务治理实质是财务权限的划分，形成相互制衡关系的财务管理机制
　　这种管理机制具有以下特点：
　　1、多层次的财务治理主体。
　　2、它有多个不同的特定财务治理客体。
　　3、不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。
　　4、相互制衡是财务治理中的基本状态，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都可能使这种制衡关系遭到破坏。
　　从财务利益机制角度看，财务治理所要回答的问题是，什么样的财务制度最有利于保护投资者在企业里的资产，并且得到合理的投资回报。
　　
　　五、重视非财务指标，增强可持续发展的后劲
　　
　　企业大的战略管理目标应该分解成多个可以量化的财务指标和非财务指标。财务指标里应该包含销售订单的增长、收入的增长、赢利的增长和现金流的增长。但是，一个财务总监绝对不能只看财务指标，而漏掉了非财务指标，那样的话，财务指标就会变成短期。其中非财务指标主要包含新产品进入市场的时间，新产品在当年收入中的百分比，新市场的进入时间，新市场在当年收入中的百分比，科研投入在当年收入的百分比，用户满意度以及员工满意度，人均收入和赢利，应收账款的账龄，销售、科研、管理的费用占收入的百分比以及毛利，这些企业一级经营指标应该构成企业财务管理报告的框架。
　　六、cfo优越的沟通能力是高绩效财务管理的关键因素
　　财务部门作为高绩效企业亲密的战略合作伙伴，是企业各个部门运作的连接纽带，有32%的高绩效企业把财务部门作为效率引擎，以便在整个企业内部引入规范性的成本控制。靠单个人、单个部门推动公司的财务制度建设是远远不够的。如果很多人理解了财务总监的理念，在他需要的时候，就会有很多人站在其身后。因此对一个cfo来讲，优越的沟通能力是很关键的素质。
　　
　　参考文献：
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　　2、孙立英,秦琛.强化财务管理职能增强企业竞争能力[j].吉林林业科技,2003(2).
　　3、王佳雷.试论现代企业制度下财务管理的龙头地位[eb/ol]./financial-control/,2007-09-12.