【摘要】本文在阐述集团财务风险的主要表现及监控现状、分析混合型财务管理模式优点的基础上，提出设计集团风险监控体系的整体思路。
当前，我国的企业集团往往不能根据企业的实际情况选择合适的财务管理模式，导致企业集团不能有效地规避与防范各种风险。因此，如何根据集团财务管理模式的特点设计适合集团综合性的风险监控体系就显得十分重要。
一、企业集团财务风险的控制现状
（一）集团财务风险的主要表现
1.信息失真问题
由于集团公司的母公司与子公司之间、子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，致使信息流阻滞，造成了信息的不对称和不集中。更为严重的是，有可能会提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真。
2.资金管理问题
有些企业集团公司的资金流动与监督控制严重失调，出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。（１）部分内部人员利用权力擅自挪用、转移资金，使企业集团本就有限的资金分散、沉淀、闲置；（２）子公司掌握着一定数量的资金，而这些资金大部分由母公司贷款获得，如果母公司对贷款难以及时调回，会影响到母公司的财源和资信。
3.资本运营问题
资本运营是企业集团的重要组成部分，包括资金的筹集、运用、收回的分配。问题表现为：企业集团内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强；有些企业集团投资盲目，导致整体投资效益差，投资风险加大；企业集团自身管理能力较差，导致企业资金回报率低，甚至出现亏损。wWW.11665.Com
4.规模不经济问题
集团的成立初衷就是要发挥其作为一个整体的资源优势，通过资源的优化配置，实现规模经济等效益。但是，由于对各子公司的控制力度不够，子公司各自为战的现象严重。这一方面会导致资源的闲置和浪费；另一方面阻碍了集团整体目标的实现，导致规模不经济。
（二）集团财务风险监控的现状
1.子公司财务负责人制度
许多集团企业并没有设置财务总监（财务负责人）委派制度，对子公司的财务检查主要依据子公司报送的相关财务报告和管理报告。这导致一方面对子公司财务信息的真实性、准确性把握不住，容易发生财务舞弊案件；另一方面缺乏对子公司财务业务的指导，不利于集团整体的协同。
2.松散的内部控制制度
有的集团企业的内部控制虽已建立，但还不健全，或者缺乏可操作性和实用性，形同虚设。即使是建立了内控制度的企业，执行情况也较差：一方面是遇到具体问题缺乏灵活性，使内部控制流于形式；另一方面，只是通过对子公司进行一些带有行政色彩的财务检查来实现对其控制，控制力显得很薄弱。在缺乏健全的内部控制制度和执行机制的环境下，集团公司内部管理混乱，职能部门各自为政，没有互相配合和相互制衡；对子公司缺乏监控和考核，各子公司也难以听从集团公司的统一指挥和协调。
3.内部审计功能不完善
集团企业虽然设立了内部审计机构或岗位，但是其功能却不完善，审计不到位。审计工作的重点停留在传统的核实企业资产、负债的真实性以及内部控制审计，其它的如经营业绩审计、经济责任审计和管理审计都没有做；从审计的频率上看，也是较长时间才执行一次。
4.传统的外部审计模式作用有限
传统的外部审计对依据企业发生的历史交易事项编制的财务报表进行审计，只能对集团的历史和现有的财务现状进行分析和评价。这种事后审计不仅导致企业违规违纪现象屡禁不绝，同时也无法检查到企业面临的经营风险，缺乏对企业整体发展风险的前馈控制作用以及制定企业发展战略的指导意义。
二、混合型集团财务管理模式的特点
集团财务管理模式有：集权型、分权型和混合型。
（一）集权型集团财务管理模式
其财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。其优点是便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本和资金使用成本，有利于母公司发挥财务调控功能，降低公司财务风险和经营风险，完成集团统一财务目标；缺陷是财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
（二）分权型企业集团财务管理模式
这种模式在财权上表现为：子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司以间接管理为主。其优点是子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；缺陷是难以统一指挥和协调，子公司容易忽视甚至损害公司整体利益，弱化母公司对财务的调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。
（三）混合型财务管理模式
这种模式以集团经营目的为核心，强调恰当的集权与分权，将集团内的重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权。这样，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。
虽然混合型集团财务管理模式融合了集权与分权的优势，一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，是一种比较理想的模式，但是其所面临的难题是如何选择什么地方分权、什么地方集权，什么时候分权、什么时候集权？混合型财务管理模式要求企业根据实际的发展阶段和所处环境，对权力分配的时间、空间和大小这三个维度进行划分，并在动态中对其偏差进行调整和修正。而要做到这一点，除了要求对权力分配的时空问题、大小问题的尺度把握和衡量以外，还必须建立针对这一模式运作的风险监控体系，及时发现偏差和问题，及时调整。只有这样，才能充分发挥混合型财务管理模式的作用。
三、混合型集团财务管理模式下风险监控体系的设计
（一）混合型集团财务管理模式下风险监控体系设计的整体思路
混合型财务管理模式融合了集权与分权的优势，但其关键问题是如何对集权或分权的范围、时间以及权限的大小进行选择，稍微不注意就会导致两极分化的缺陷。而风险监控体系则对集团财务管理模式在运作过程中潜在或已经出现的偏差进行识别、预警，进而采取手段进行控制和管理。
因此，风险监控体系设计的核心思想包括两个方面：一方面是业务运作，必须通过执行规范化的相关财务风险控制制度为集团财务管理模式的运行提供保障；另一方面是风险管理，通过风险的识别、评估和控制确保企业集团财务管理模式的良好运作。可以说，风险监控体系是集团整个财务管理模式正常运行的关键，在整个企业集团财务管理模式中的地位也非常重要。它不仅能够发现企业集团运作中的财务问题，也能发现集团运作中的经营问题，从而为整个集团的战略发展提供重要的决策信息。
（二）混合型集团财务管理模式下风险监控体系的运行机制
要及时防范、识别和控制企业集团的经营风险，充分发挥风险监控体系的作用，必须设计有效的运行机制。混合型集团财务管理模式下的风险监控体系的运行机制如图1所示，包括以下几个方面的内容。
1.有效的信息传递机制
包括“自下而上”的各种信息报告和“自上而下”的各种信息收集情况。信息的及时性、客观性和准确性有利于及时发现潜在的风险或已经发生的危机，为后面进行的风险控制和管理提供合理的依据。一方面，通过“自下而上”的财务信息平台进行定期集中报告，有利于保证信息的及时性和相关性；另一方面，通过“自上而下”的风险监控组织的审计等业务，有利于保证信息的客观性和完整性。
2.基本的制度保障
包括为了加强集团对下属子公司的控制而设置的cfo（财务总监）委派制度和促进子公司健康运作的内部控制制度。通过实施财务总监委派制度，有利于加强对集团财务风险的监控，保证集团财务管理的健康运作，促进集团对下属子公司的控制和优化集团的资源配置，实现集团的整体发展战略。集团子公司健全的内部控制制度及有效执行，对于确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现经营管理目标具有较大的作用。
3.有效的风险监控工具
包括现代内部审计与外部的现代风险导向审计。传统的内部审计是内部控制制度的一部分，主要目的是“纠错防弊”。而现代内部审计还应涵盖管理审计和经营审计等方面的内容，从而及时发现企业经营管理中出现的财务风险及其他问题。现代风险导向审计的主要思路是在“行业风险——企业经营风险——财务报告误报风险”这一审计风险的传递过程中，从源头上对审计风险进行控制；利用外部的现代风险导向审计既能发现集团所处行业的潜在风险，又能发现集团各子公司目前的经营问题，从而对集团的整体风险进行有效的监控。
4.科学的风险管理程序
企业风险管理是由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施的，它应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险承受范围之内并为主体目标的实现提供合理保证。具体包括协调内外部环境分析、目标设定、风险识别、风险评价和风险控制。
（三）混合型集团财务管理模式下的风险管理整体框架
确保集团风险监控体系的正常和有效运作，必须将风险管理的相关机制和活动整合为一个有机的整体（如图2所示）。在这一整体中，信息传递机制（主要包括企业内部管理报告体系和风险管理报告）和基本保障制度（企业内部控制制度和财务总监委派制度）是根本前提，风险监控工具（企业内部审计和现代风险导向审计）是关键，风险管理流程和相关活动则是核心。
风险管理流程，主要包括“内外部环境分析——目标设定——风险识别——风险评估——风险控制”五大步骤。
1.内外部环境分析
主要是分析集团面临的全球经济环境、所处行业状况和企业经营环境。全球经济环境包括宏观经济发展趋势、资源禀赋、全球化竞争和文化冲突等；所处行业状况包括行业竞争状况、行业价值链地位、市场需求状况和行业进入壁垒等；企业经营环境主要包括组织结构、企业文化、核心竞争力、业务流程和领导风格等。分析内外部环境一方面有利于企业制定各种正确的目标；另一方面通过swot分析模式，可以进行事项识别。事项识别的结果包括机遇和挑战，而挑战则是风险的潜在表现。
2.目标设定
目标设定既是环境分析的结果，也是风险识别的依据。企业根据内外环境的分析，制定与企业愿景相适应的战略目标，在战略目标的指导下制定企业的经营目标、各项财务或经营报告目标以及指导企业业务活动符合相关法规制度的合规目标。
3.风险识别
通过内外环境的分析和企业制定的各种目标可能或已经实现的程度，动态地对风险进行识别。这些风险涉及到经济、政治、社会、自然和技术等各方面，因此，企业必须根据自身情况和经济效益原则对风险识别的深度、广度和时间进行决策。
4.风险评估
风险评估主要是分析评价潜在风险可能对目标实现产生的影响程度，企业应当采用定性与定量相结合的方法，从风险发生的可能性和影响两个角度进行分析。首先分析企业的固有风险（或叫系统风险，不可分散风险）；然后根据企业的风险偏好，确定剩余风险；最后得出企业需要进行控制的风险。
5.风险控制
风险控制是在风险评估的基础上，对需要进行控制的风险采取相应的措施，主要包括规避风险、减少风险、共担风险和接受风险等四种应对措施。企业根据风险的大小以及风险控制的现实条件，选择合适的方案，实现风险控制的目标，即通过风险的控制，抓住机遇，实现企业资源的优化配置和价值最大化等。
