摘要：宜家，作为全球最大的家居零售商，其国际市场的成功经验未能在中国内地市场得到成功复制，国际标准化战略并不完全适用于中国本土市场的开拓。本文的主要内容在于研究宜家中国市场标准化与本土化战略的权衡过程，以期对我国国内企业开展国际商务有所启示。
　　关键词：宜家 中国内地市场 标准化 本土化
　　
　　 一、引言
　　
　　 宜家（ikea），来自瑞典的家居品牌。截至2010年，宜家在全世界 38 个国家和地区拥有315家商店，员工127,000名。2010财政年度（宜家财政年度为每年9月1日至次年8月31日），宜家集团销售额达到231亿欧元，同比增长7.7%，成为全球最大的家居用品零售商。
　　 1998年，宜家试水中国，在上海开办了第一家宜家商场。历经10多年的发展，宜家在中国的业绩却难与其世界家居巨头的地位相联系。截至目前，宜家在中国投入运营的商场只有8家，未达到其制定的至2010年在中国内地的零售商场达到10家的目标。就目前而言，中国在宜家世界版图中的地位主要限于采购基地，2009年采购排行前5的国家中，中国位列第1，占到全球总量的20％。同时，数据显示：2010年，宜家中国销售比上一年度增长23%，访客量增长18%，中国市场的消费潜力及在世界版图中的重要性正日益凸显。宜家甘愿只把中国内地作为头号采购基地，而忽视日益提升的居民消费能力？答案应该是否定的。
　　
　　二、宜家中国市场标准化战略复制
　　
　　 宜家在世界市场的成功首先得益于其标准化战略的应用。wWW.11665.CoM因此，在进入中国之初，标准化战略同样成为其开拓中国市场的首要选择。
　　 （一）文化理念及目标客户
　　 宜家产品全部由宜家公司独立设计，强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的北欧风格。对于大多数家居用品，是为其特定的目标客户设计准备的，这些目标客户或是具有较高消费能力的高端客户，或是收入中下的中低端客户。然而，宜家从创建初期就选择了一条不同的道路，秉承“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”的经营理念，旨在为大量的普通消费提供价廉物美的家居用品。
　　 （二）早期中国发展的标准化战略
　　 在海外市场的拓展过程中，宜家一直采取相对稳健的标准化发展战略，在中国市场拓展之初亦是如此。从经营模式到品牌培育，从市场定位到客户选择，都坚持其在已在欧美市场获得成功的标准化战略，分以下三个策略进行分析：一是实践“统一商品、统一价格”标准下的低价策略；二是秉承自由体验理念下的软营销策略；三是坚持稳健发展指导下的品牌培育策略。
　　 1.低价策略——实践“统一商品、统一价格”标准
　　 为得到最广泛消费者的青睐，宜家坚持“平民化”策略，其价格通常比竞争对手低30%-50%，甚至更多。同时强调“有意义的低价格”，不以牺牲产品的功能或质量来获取成本或价格优势。宜家低价策略的重要基础有：
　　 （1）价签反向设计：宜家首先设计的是价签。多数情况下设计师先确定产品的成本，然后根据成本采用不同的材料和设计方案，有利于控制成本、制定价格。进行“反向设计”，先确定价格，再挑选品质相当的材料，并直接同生产商协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品的质量。
　　 （2）全球采购：为了最大限度降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有来自世界50多个国家的2000 多家供应商会为此展开激烈竞争。宜家总部与其全球所有终端销售通过网络连接，以及时了解其在世界各地的销售、库存、订单等一系列数据，并依据这些数据向其供应商发送生产订单。
　　 （3）模块式开发：宜家发明了“模块”式家居设计方法，产品分成不同模块，分块设计。模块化意味着可实现大规模生产和大规模物流，不同的模块可根据成本在不同地区生产。同时，有些模块在不同家具间也可通用。实现满足基本功能和追求个性化的统一，最终实现成本效益最大化。
　　 （4）平板包装：平板包装通过产品设计和包装纸盒结构共同实现。产品设计将产品可拆为小的系列部件，纸盒结构完整实现商品的安全和精简包装空间的功能，降低产品在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间，增加一次载运量。更重要的是，平板包装使得在全球范围内生产的规模化布局成为可能。
　　 2.软营销策略——秉承自由体验理念
　　 宜家致力于使消费采购成为休闲活动，店员扮演的是服务员与咨询员的角色，给客户以充分自由体验与选择的空间，让其在一种轻松、自在的购物环境中做出购买决策。
　　 （1）样板间设计与dyi体验。宜家开创了中国家居样板间的先例，将成套的或单独的样板间完全按照居住的形式布置妥当，让消费者体验未来家的感觉。诚然，样板间增加了宜家的经营成本，但却刺激了消费者的购买需求。入口处，有削好的铅笔、卷尺、记录纸、服务指南等供顾客自由取用。提货运回家后，又可用宜家提供的简易工具，安装组合模块式家具，体验diy乐趣。
　　 （2）标签设计与目录式沟通。宜家总是提醒顾客“多看一眼标签”。标签上不仅有商品的名称、功能、质地等信息，还有保养方法及订货、提货的地点。同时，宜家采用目录式直面沟通策略。产品目录不仅展示了最新的家居产品信息，还与目标客户分享了家庭装修设计中的成功经验。与广告相比，发行目录的成本是巨大的，但其品牌渗透力是其他策略所无法比拟的。
　　 （3）一站式购买与配套服务。宜家以居家需要为出发点，销售与家庭居住有关的所有物品，甚至可直接克隆宜家样板间里的所有布置，大大降低了消费者的成本支出。此外，宜家为顾客提供了全方位的配套服务，如专为孩子们准备的托儿所和游乐场、以及兼有中西方饮食文化特色的自助餐厅等，目的就是让顾客体验到居家的自由。
　　 3.品牌培育策略——坚持稳健发展与长期培育
　　宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌及专利产品能够最终覆盖全球。面对中国市场的消费潜力巨大而目前消费水平有限的特殊情况，宜家做好了品牌的长期培育准备。
　　 （1）创建品牌体系。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。这些不同产品的独特品牌构建起了卓越的宜家品牌，不仅不断丰富了宜家这个大品牌的内涵，也给公司带来了跳跃式的品牌发展战略。
　　 （2）坚持自营品牌。宜家一直坚持亲自设计所有产品并拥有其专利，自有品牌率高达90%（若扣除食品饮料，自有品牌率则高达100%）。在中国，宜家也决不允许宜家商场经营非“宜家”品牌的商品（食品饮料除外），也不允许别的流通企业出售“宜家”品牌的商品，依靠集团自身的定位与理念，用心培育宜家在中国本土市场的品牌影响力。
　　 （3）利用绿色环保牌。家居的特殊性，尤其是气候变暖、碳关税等话题的热议，使得消费者对家居的绿色环保指标尤其重视。自1986 年起，宜家执行的是世界上最为严格的木质、棉纺产品甲醛含量标准，而且明令禁止在宜家产品及其生产过程中使用对臭氧层有害的化学物质。
　　
　　 三、宜家中国市场标准化战略陷迷局
　　
　　 宜家目前在中国分为零售、采购及物流三部分业务。目前，宜家中国贸易部门负责的业务是全球产品供应，在中国采购的2％在本土销售，其余98％则出口欧洲。“中国在宜家版图里，采购基地的角色重于消费市场的角色”。而据相关数据，中国将于2014年成为仅次于美国的第二大家居消费市场。宜家标准化在中国陷入迷局。
（一）品牌认知偏差
　　 宜家在中国市场的认知率较其他品牌而言依然较低。以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高。而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10%左右。
　　 宜家进入中国之初，借助其时尚的风格和先进的理念，首先受到较高收入年轻人士的青睐。基于此原因，宜家被本土消费者误识为仅针对高端人群的“洋品牌”；另外，在相当一部分本土消费者心目中，国外品牌尤其是欧美品牌，其本身就意味着高价位与高消费，出现了品牌解读出现偏差的现象。
　　 （二）偏好习惯差异
　　 在宜家锁定的本土目标客户中，消费偏好不一，尤其是更具消费能力的成功人士群体，往往更热衷于中式复古的或宫廷奢华型的家居产品，而无意于宜家的设计风格。
　　 与国外消费者的消费习惯不同，中国消费者习惯卖家提供送货上门、免费安装等售后服务。但宜家的理念是：“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”，进入中国市场也并未提供这些国内大多数卖场“理所应当”提供的配套服务。尽管出于为顾客考虑，中国消费者仍不愿接受宜家这一销售理念。
　　 （三）购买力偏低
　　 在欧美国家，宜家是通过大规模采购、建立自己的物流网络、减少商店的服务人员、用平板包装节约运输费用等方法，成功地将产品价格降到同类产品价格之下，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。
　　 然而，由于消费者收入水平及消费能力的差异，宜家在中国的价格优势已不复存在，反而成为中高档家具产品的代名词。另一个不利局面是本土市场很快衍生出一批特有的模仿者，抄袭宜家产品独特设计并制造出成本更为低廉的产品推出市场，进一步挤占市场份额。
　　 （四）成本偏高
　　 宜家在欧美的顾客大多数对环保、质量等要求比较苛刻，在欧美发达国家生产家居用品，环保和质量往往必须遵守行业内部默认的严格标准。宜家把该标准沿用到中国市场

，较本土竞争者而言，势必削弱其成本优势。
　　 同时，采取买地自建卖场的经营方式 ，存在效率低、占用资金多等不利影响，一定程度上导致了宜家经营成本偏高，价格缺乏竞争优势。此外，卖场数量少，致使具有相当消费需求及能力的二线城市不能顾及，如杭州、苏州等等。
　　
　　 四、宜家中国市场的本土化战略改进
　　
　　 宜家在中国的发展并不顺利，深层次的原因在于其战略和战术发生严重疏离。一方面，宜家试图采用全球标准化的方式来运作中国市场，希望争取普罗大众；另一方面，宜家的运营模式又没有充分考虑中国本土的商业环境，最终导致其战略不能有效落实。当然，宜家近些年在本土化战略中也投入了相当部分人力和财力，但若要在中国获得长远发展，应进一步优化标准化与本土化战略二者之间的权衡。
　　 （一）品牌建设是根本
　　 宜家作为一个后进的外来者，相对于国内其他品牌而言，从客户认知到信赖和忠诚，仍有相当长的路要走。当前宜家发展最根本的任务在于对国内消费者观念的引导，从而树立起宜家应有的品牌形象，这是由中国市场环境的特殊性决定的。
　　 1.加强观念引导
　　 宜家中国的负责人在2003年即提出了“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案”的目标，开始了向大城市大众市场扩张的步伐。宜家对目标消费者的定位，已经扩大范围，这正是宜家在中国内地市场回归大众消费定位、力促消费者观念准确归位的重要体现。
　　 2.推进品牌建设
　　 宜家不仅依赖硬性的广告营销手段，如目录册、电视广告等，更依赖隐性的品牌传播方式，如公益事业、口碑营销等。2010年，“宜家中国毛绒玩具活动”向联合国儿童基金会中国项目捐助超过300万元人民币，用于支持unicef在中国的儿童早期教育项目。注重依靠公益事业推进品牌在中国市场“生根”。
　　 （二）降低价格是关键
　　 宜家意识到，若需在中国大市场中挖掘更多的潜在用户，降价是其最好的竞争策略。
　　 1.降低产品利润空间
　　 在几年的经营当中，为赢得中国市场，宜家不断“妥协”，在中国的产品以平均每年10%的速度降价，瞄准了月收入在3350 以上的人群。2001-2005年，上海宜家的产品降价幅度甚至平均达到46%。深耕中国之后，宜家正在做出适合本地的价格调整，重新回归大众。
　　 2.建立物流中心
　　 宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。宜家在中国的物流中心建设也正式迈开步伐，亚太区最大的物流分拨中心在松江正式启动，承担宜家亚太区16家门店的货物配送及管理。物流中心的成立是宜家在中国乃至亚太区扩张的必要准备。
　　 3.增加门店数
　　 按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的效应，降低成本。近年来在一些西南城市出现了转卖宜家产品的现象，在宜家商场采购商品后，保留标签并以更高的价格出售，这也一定程度说明了宜家产品的市场潜力。因此，增加门店数将是一个正确的选择。
　　 （三）优化服务是重要手段
　　 是否为中国而变，也许是宜家在中国市场上考虑最多的一个问题。从目前的情况来看，这个一贯坚持全球统一策略的北欧企业已经悄悄地妥协。如考虑到运输不便等情况将14天的退货时限延长至60 天，进一步满足了中国本土消费者的特殊需求等，逐渐为中国市场而改变。
　　 1.增加售后组装服务
　　 宜家产品都采用平板包装，需要顾客自己回家组装。同时，为适应中国本土消费者地消费习惯，宜家现在也开始为顾客提供有偿上门组装服务，减少顾客购买决策的后顾之忧。但从长期而言，如何进一步提高本土消费者品牌忠诚度，提供免费上门组装服务也是其学习国内其他家居品牌的内容之一。
　　 2.提供有偿送货服务
　　 中国私家车普及程度暂比不上发达国家，是否提供免费送货服务是决定其购买决策的重要因素之一。因此，宜家在中国本土卖场近年来也与如中外运、宅急送等第三方运送服务商合作，为中国顾客提供有偿送货服务。但实际运作中也出现客户不满宜家送货收费过高等现象，因此，如何进一步优化送货服务，仍是其今后应考虑改进的方面。
　　 3.完善相关配套服务
　　 目前，消费者除在商场样板间、目录以及网上找到有关房间布置的信息外，仅能获得宜家提供的有偿厨房测量和针对宜家厨柜产品的厨房设计，而其他相关配套的装修及设计服务方面仍缺失。在今后中国内地市场服务的优化进程中，宜家应进一步完善相关配套服务。
　　
　　 五、结语
　　
　　 宜家在世界家居行业中创造了一个神话。在10多年的中国市场开拓历程中，宜家遇到了标准化与本土化相权衡的难题，这同样也是所有企业国际商务过程中无法回避的问题。宜家是成功的，尽管在初期遭遇了因恪守标准化而拓展滞后的困境。但在近来来，宜家不断研究中国本土市场的特殊性，并采取了针对性的有效措施，不断学习并改进标准化与本土化两者之间的权衡，加快了中国市场的扩展步伐，相信宜家在中国会走得更好。它的成功之道希望对我国国内企业开展国际商务有所启示。
　　
　　参考文献：
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　　[2]谭地洲.用爱经营：英格瓦?坎普拉德谈宜家用该经营[m].上海远东出版社,2005.
　　[3]王一工.解读宜家家居目录式销售背后的“阴谋”[j].商场现代化,2006.
　　[4]ikea(宜家)家居中文网站.http://www.ikea.com/cn/zh.