原文作者：齐基伟

　　[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。
 　　关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响
　　中图分类号：f715 文献标识码：a
　　收录日期：2013年1月17日
　　当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。
 　　第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。wWw.11665.cOm
 　　第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大pc制造商gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的acer（宏碁）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。 [论文网]
 　　第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。
 　　一、戴尔的商业模式
　　戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。
 　　（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。
 　　这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把pc市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位——单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。
 　　波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。而戴尔得益于技术的发展与电脑业的特殊情况成功地避免了“夹在中间”的情况。消费者需求是不同的，但是当消费者数量很大的时候，会有很多人有同样的需求。当消费者数量足够大时，有相同需求的人数足够支撑一种产品的大规模生产，使大规模定制成为可能。而且企业越大，这种优势越明显，这也驱动戴尔走向了规模扩张的道路。戴尔从各个零部件生产商那里购买配件，自己组装再卖给顾客。而不同电脑配件的种类是有限的，戴尔可以把不同订单中的相同的配件同时订制而降低成本。而且生产不同型号电脑的转换成本非常低，不需要高炉熄火、机械换模，只需要填写订单和一把螺丝刀就可以实现。
 　　（二）供应链的整合。戴尔精心选择其主要供应商。戴尔95%的采购由50家主要的供应商提供，数量少则可以集中精力建立长期的关系，数量少出现错误的可能性也比较小。在供应商的选择上并不完全看重成本，更重视供应商长期竞争力，比如供货的稳定性、及时性、低错误率，等等。
 　　戴尔通过信息技术进行供应商整合。戴尔提出“以信息代替库存”，使供应商能够及时获取与其相关的需求信息。通过信息的及时传递和供应商的及时补货实现零库存。

　　戴尔与供应商建立了战略上的一致性。与供应商分享必要的信息、目标与战略。戴尔在爱尔兰有一个供应商，为戴尔在欧洲的中心配货。当戴尔在马来西亚建立一个新的工厂时，这个供应商同时在戴尔位于槟榔屿的工厂附近建立库房，供应商围绕戴尔来进行生产，戴尔和供应商建立利益上的一致性。建立了虚拟企业，实现了互补和双赢。
 　　戴尔通过整合供应链实现了高速的物流、信息流和商流的流动。戴尔的供应链管理也是非常灵活的。在电脑直销界有一个经典的例子。顾客提交的订单中有一个早已落伍、几乎停产的硬盘类型，戴尔的供货商都没有，如果从其他供应商中订购，要么花费高价的搜寻和物流费用，要么需要等待较长的时间，而拒绝顾客的订单会有损公司的声誉。戴尔的处理十分巧妙，客服人员

马上联系顾客，说公司进行促销活动，只要加象征性的钱就可以把硬盘升级为更大容量的主流硬盘。顾客欣然接受，公司把订单中的硬盘换成库存富裕的型号，在取得顾客期望之外的满意的同时节省了远高于硬盘价格的搜寻与物流费用。
 　　（三）快速反应。快速反应是通过信息的快速处理、高速物流和库存管理的方式缩短从顾客提交订单到顾客拿到货物的时间，提高周转速度。快速反应的结果是顾客便捷、公司存货水平低、供应链周转迅速。戴尔通过各种方式提高反应速度，缩短从订货到交货的时间，提高周转率，节约了时间和库存。产品从厂家经由渠道商再到顾客需要很长的时间，并会产生大量的库存。而戴尔通过直销方式消除了产品在渠道流通中所花的时间和产生的库存。戴尔只保留可供5天的存货，而行业平均水平是4周左右。而网络等新技术的应用进一步提高效率，节约了时间。根据客户需要生产所需的设计、开发、生产时间也被压缩到很短。供应链管理、高速物流和零库存则消除了原料与产品产生时间浪费的库存。
 　　由于电子产品单位价值较高，库存会占用大量的资金，给企业造成很大的资金压力，制约企业的发展。戴尔的高速物流与快速反应旨在实现零库存，减少库存，减少资金占用，提高资金的使用效率。由于摩尔定律，电子产品的更新速度很快，因此电子产品会形成大量的技术性折旧。戴尔通过降低库存甚至零库存把技术折旧的损失降低到最小程度。快速反应节约的时间给消费者带来了更多的利益，同样也能提高公司利润率。杜邦分析体系把资产净利率分解为销售净利率和总资产周转率。在不同企业产品销售单件产品利润率相同的情况下，如果公司的资产周转率高就意味着更高的利润。也就是说，如果戴尔每卖一台电脑的利润和其他公司是相同的，戴尔公司反应速度快则意味着一个商业循环的周期短，可以在一定时期内做更多轮业务，从而实现更大的销量。
 　　二、从商业模式到成功的公司
　　戴尔商业模式的成功表现在戴尔公司的迅速成长，但是戴尔成功了，模仿戴尔的康柏、gateway却没有成功，这说明研究一个商业模式还要回溯其形成的历程，寻找这种商业模式是如何产生、应用和成功的。这部分回溯了从戴尔商业理念的产生到戴尔商业模式的成熟，到戴尔公司的成功的历程。
 　　戴尔在20世纪八十年代初电脑刚刚出现的时候就对电脑产生了浓厚的兴趣，他发现当时一台电脑很贵，而如果单独购买各种部件再组装成电脑，则成本会下降很多。戴尔发现了这个环节的不协调，并通过卖出第一台电脑这个意料之外的成功发现了可以创新的地方，具有企业家精神的戴尔毅然放弃了学业开始了自己的事业。戴尔开始购买配件组装电脑，或低价购买积压过时的电脑升级后再卖出。不久之后开始根据顾客的需求组装电脑。这是戴尔独创的商业理念，就是绕过渠道直接面对顾客，从供应商那里直接购买零配件进行组装。戴尔的商业理念很好，戴尔公司的销量也一直上升。
 　　此时，戴尔必须解决从商业理念到商业模式的问题。商业理念是初始的、不完善的想法，而商业模式是成熟的、可行的经营模式。只有简单的想法只是在摸索中前行，随时可能走弯路，有了成熟的模式才可以指导企业更快更好地发展。戴尔发现了渠道中不合理的高利润，通过绕过渠道直接接触顾客实现“套利”。但是，随着竞争的加剧，渠道中的利润率会逐步被压低，从而戴尔的优势会随之而减小。电脑销售渠道的利润率达到行业间平均水平的时候，就是戴尔面临危机的时候。戴尔必须形成自己的商业模式，这是生死攸关的问题。从戴尔理念到戴尔模式的过程是一个从“消除渠道过高利润”到“寻找第三方利润源”的过程。戴尔在坚持原有直销模式的同时加强了供应链管理和快速反应能力。而这三者构成了戴尔的商业模式。供应链管理在保障长期稳定供应的前提下降低了库存，快速反应进一步降低了成本。这使戴尔在电脑行业渠道利润下降的时候依然能够保持竞争力。
 　　戴尔还要解决从商业模式到竞争优势的问题。成功必然会引来学习和模仿，有些先行者很快被后来者赶超成为烈士，有些一直被模仿但从未被超越。戴尔显然属于后者，而戴尔成功的原因是把商业模式的长处转化成了难以模仿的核心竞争力。戴尔实现这一过程的方法有两个：一是新技术的应用；二是持续优化。首先，值得注意的是戴尔对于新技术的应用只是成功的手段而不是商业模式的本质。很多模仿戴尔的企业只学习先进技术的应用，而不是抓住商业模式的本质，把网络技术“当作复杂的经销商关系的旁支而不是商业模式的延伸”，自然不能成功。就像一个人如果没有屠龙之术而只是拥有屠龙宝刀，非但不能号令江湖，反而会给自身带来危险；从另一方面来说，一旦戴尔的商业模式成熟，ict等技术工具的使用能发挥其作用，让戴尔如虎添翼，把商业模式的优势变为其核心竞争力。ict技术的进步使戴尔可以把直销对象拓展到全世界的顾客，可以使供应链管理更加方便快捷，供应商可以实时掌握必要的需求和库存信息，订货和补货的周期大大缩短。信息技术的发展使数据的大量处理成为可能，基于大量数据的快速处理，戴尔可以大大缩短反应的时间，减少因信息处理的错误和误差产生的浪费；另一方面，在应用新技术的同时戴尔注重对公司各个环节的持续优化，尤其是细节的优化。顾客关注常常是小事情，而这些小事情对顾客来说往往是大问题。在这些小事情上的持续优化经过积累可以构成其竞争优势的来源。细节优化对竞争力提升的作用就像雨后春笋，不见其增，日有所长，当其他企业想模仿时却发现戴尔已经长成参天大树了。这种长期积累性使得企业竞争力不能被模仿。产品中很多细节可以优化，以usb接口为例，可以考虑个数够不够，是否有必要把其中一个换成读卡器、安装在后面不易操作是否接口都留在侧面，接口不易看到是否可以在正面标示usb位置，等等。企业经营各个方面、供应链各个环节、与顾客接触的各个流程中也有很多可以优化的地方，通过流程、环节、经营方法的改进可以提高绩效。持续的改进可以优化产品、优化流程，对核心竞争力的提升做出贡献。

　可以看到，从戴尔商业理念到商业模式再到具备核心竞争力的公司，戴尔的企业组织模式成熟了，而企业组织模式必将影响产业组织模式，产生更为精彩的商业模式之间的竞争。
　　三、对产业组织的改变与商业模式竞争
　　戴尔从1984年正式注册，到2001年已经成为全球市场占有率最高的厂商。从这个时候开始，戴尔的产业组织已经对电脑行业的产业组织产生了实质性的影响。回顾2000年左右世界pc的竞争状况，我们可以发现，戴尔的商业模式已经成熟，显示出高速的增长力，公司不断壮大，市场占有率不断提高，接连超过竞争对手。
 　　ibm和惠普是传统的pc巨头，ibm电脑的配置好，性能高，价格也较高，利润也较大。惠普的品牌很有影响力，以其技术的专业性和“惠普之道”的文化内涵赢得了人们的认同。他们占据着电脑业数一数二的位置，但行业地位开始受到挑战。苹果重新由乔布斯领导，推出imac，ibook等，开始盈利。
 　　宏碁从代工企业变为电脑生产商，凭借其低廉的制造成本，成长十分迅速，市场份额紧随以上五大巨头。一些亚洲公司成为电脑制造商。中国大陆的联想、七喜、方正、同方等公司纷纷从品牌代理商转换成为电脑生产商，建立自己的

品牌，并占据了中国市场的很大份额。台湾的华硕学习宏碁开始生产电脑。日韩的很多电子生产企业，如三星、lg、索尼、东芝、富士通等开始推出电脑产品。
 　　戴尔商业模式的成功彻底改变了行业竞争结构，行业的利润压的越来越低，很多行业内的企业被迫降低价格以应对激烈的竞争，眼光长远的企业开始考虑发展战略和新的发展模式。这一时期电脑行业内的各个公司选择了不同的策略。
 　　第一，退出。以ibm为代表，认为pc行业的利润率降低使业务失去盈利能力，因此要退出pc业转向其他赢利性更高的业务。2005年ibm将pc业务卖给联想，而专注于提供企业服务。同样的还有2007年gateway将其全部股权转让给宏碁，退出电脑领域。
 　　第二，联合。通过合并实现强强联合和优势互补，提高竞争力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴尔超过惠普和康柏成为市场份额最高的企业，2002年两家公司合并后，经过几年磨合，新惠普在市场占有率上重新超过惠普。同样还有1999年富士通和西门子建立合资企业生产电脑。
 　　第三，提高价值。走高端路线，提高电脑的附加值，满足高端顾客的需求，避免低价格的竞争。苹果执著的追求最好的技术，其推出的产品总会成为一种时尚。日韩电子生产企业优化产品设计，推出外观时尚、设计人性化、性能稳定的产品，提高产品的附加值。
 　　第四，成本优势。以大陆和台湾的厂家为主，依靠制造成本优势，提高性价比，用低价格赢得顾客。企业需要很强的成本管理能力，才能生产出比戴尔模式下成本更低的产品，否则很容易陷入低价低质的误区。
 　　在戴尔商业模式对电脑行业的冲击下，不同企业采取了不同的发展策略，产业组织发生了巨大的变化。原来的高端奢侈品渐渐普及，原来高利润产品的利润率渐渐下降；原来的ibm、老惠普、gateway、苹果都以新面貌出现，来自亚洲的公司开始崛起；继续走高端的品牌更加注重科技、设计和内涵；选择低成本方式的公司，要么从供应链，要么从生产制造上节约成本。戴尔继续成长，而其他公司的商业模式也开始成熟，不同企业用不同的商业模式在新的产业组织中展开竞争。
 　　主要参考文献：
　　[1]原磊.商业模式分类问题研究[j].中国软科学，2008.5.
　　[2]来尧静.商业模式的组成、类型与构建[j].扬州大学学报（人文社会科学版），2010.11.
　　[3]杨瑞龙.产业组织能力与企业竞争优势[j].教学与研究，2001.4.