摘 要:中外合资企业经常会出现文化冲突,本文以长安福特汽车公司为案例,分析了公司跨文化冲突的6种表现形式:个人主义和集体主义;自我与无我;上下级关系;情理法;决策方式;尊老与能力至上。最后提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。

关键词:合资企业 跨文化冲突 案例研究 

    一、长安福特企业公司概况
    长安福特汽车公司成立于2001年4月25日,公司采用合资经营方式,注册资本为9800万美元,由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立,中外双方各持股情况为:长安集团2 4%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。
    长安福特的核心价值观是:“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献,持续改进我们所做的每一件事。”这种企业文化能使加入公司的员工放弃以前不适宜新文化的行为习惯和利益取向,最终可能使长安福特形成一个积极向上、强调创新、具有很强亲和力的企业文化。既体现了强烈的市场意识,又体现出文化包容性。这样的文化观吸纳了福特文化中的价值、创新等理念,又反映出长安公司积极为社会贡献的爱国精神。
    二、长安福特公司跨文化冲突的表现形式
    1.个人主义和集体主义
    美国的社会文化以个体为基本单位,因为美国是一个移民国家,从西部拓荒时代至今,美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人,他们极其崇尚个人主义与独立。Www.11665.CoM与美国文化不同,集体主义是影响中国文化的重要因素。这是由于在中国文化中,团体是社会的基本组成单位,一个人的身份是由他所属的团体来定义的。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格;讲求以“和为贵”的统一与和谐,善于运用平衡、协调解决冲突和对立;重视伦理与道德,讲究等级秩序;推崇集体主义和艰苦奋斗精神,鄙视个人主义和享乐思想。在中国,人情经常是重于道理的,中国人十分重视人际关系和情感。
    价值观的不同表现在工作上,长安福特中的外籍干部总是将工作的内容及具体任务、责任分配都表述得相当清楚,划清自己的工作与他人工作的界限。但这并不表示他们就不互相帮助,外籍主管虽然本身很乐于助人,但除非你主动要求,否则他不会主动来帮你。这样的观念差异往往让中方员工觉得外籍主管自我和人情淡漠,而外籍主管认为中方职员工作缺乏主动性和责任感。
    每当长安福特开会时,一般提反对意见的是美国人,因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为,而对于大多数中国人而言,“和为贵”的文化,即维系和谐与关系则显得更为重要。由此可见,正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。
    2.自我与无我
    在长安福特中对于员工处罚是否公示的问题,中美双方的观念完全不同。中方管理者认为无论是表扬或处罚,最好广而告之。而美方则更重视正激励,比如员工过生日,人力资源部应亲自电贺,对于晋升、嘉奖等表扬也都要公告。但不主张公开批评,他们认为这样的做法是侵犯个人隐私,会对犯错人的自尊造成伤害。
    中方管理者认为小错误可以不公开,但大问题、很严重的错误必须公开,只要提前告知该员工并帮助他改进,是既可以警示本人及其他人,又有利于本人的进步的,这样的做法在中国企业是很正常的。在这一点上双方争执很大。
    类似处罚是否公示的这类冲突正是中美双方对于“自我”观念理解的差异。中国受儒家思想影响将“无我”视为高尚的精神境界,主张顺从、克已。美国文化强调“自我”在价值体系中的中心地位,倡导自主、责任、自尊。因此,美方管理者认为处罚公示是一件有损员工“自我”的做法,而中方管理者则不那么认为。
    3. 上下级关系
    在美国,大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。在对不同意见的表达方式上,中国员工比较含蓄,遇事一般不会明确表达自己的看法,有不同意见也不会当面

直接陈述,避免发生冲突,使双方面子上挂不住,很尴尬,尤其是在开会时,一般只有领导发表其决定,员工很少发表意见。而外国员工则比较喜欢直来直去,有意见当面提,想什么说什么,“对事不对人”,发生再激烈的冲突,朋友还是照样可以做下去。
    这在长安福特中表现很明显。中方的员工很少当面质疑上司。而美方员工则往往直接对上司表达自己的反对意见,同时很敢于发表对公司政策的质疑。长安福特的中方人员对某事如有不同看法,通常不是当面直陈已见,而是喜好背后议论。而美国人则是直截了当说明真相。
    4.情、理、法
    中国讲究“关系”哲学,无论对政府部门还是对宣传媒体,往往非常注重组织间、人际间的相互关系,管理关系与个人关系也经常互相渗透和影响,并流行请客送礼。但长安福特的美方管理者工作内外关系界定较清楚,完全不理解也不能接受这种“混合”方式。中方管理者虽然尊重外方的观念,但认为还是要适应中国国情。结果美方某些“不近人情”的作法,一度使公司公关和宣传很不到位,致使很长时间长安福特同政府和媒体的关系不佳,其结果是不仅媒体曝光率低,而且负面宣传多,甚至有些不实报道,政府方面的支持和帮助也没有充分获得。在经过内部多次讨论之后,最终双方达成共识:其一加强公益形象的宣传,比如增加对重庆大学、湖南大学赠车等善举。其二经常邀请媒体到公司参观访问,协同好与媒体的关系,进而影响公众。
    长安福特的美方管理者笃信企业制度的权威性,而中方成员往往制度观念弹性大。长安福特公司的成品车事件就是这方面文化差异的一个典型例子。长安福特公司有明确的制度规定:任何员工不得擅自动用成品车。外方老总认为有制度保障,既使钥匙放在成品车上,也应该不存在安全隐患。中方管理人员则心存疑虑:他们担心基层员工可能会出于好奇或其他原因去试车,更担心引发其他危险,所以最好将成品车钥匙交由专人保管。但总裁(美)坚决不同意,他认为这样的做法很不尊重人权。在总裁及其他美方管理者的坚持之下,经营会议决定,先按外方的意见试行一段时间。结果不到一个月,就有部份员工下班后去动车,并最终酿成两起成品车被损坏的事件。尽管人力资源部最终按制度对肇事人予以开除。但事情处理完后,总裁依然感到不可思议。
    其实上述冲突所存在的文化差异是源自“法治”与“人治”观念的差异,这种差异往往会直接反映在合资公司的经营管理中。美国人的法律意识是根深蒂固的,在美国,治国依靠的是基本国策、法律,自然,治厂也就是要靠规章制度,美国企业管理遵循“法、理、情”的次序,主要依赖严格的法规进行管理;而中国的管理受儒家思想的影响遵循“情、理、法”的次序,将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上,无论是机关、学校,还是工厂、商店,都在一定程度上实行了以“情”为中心的人治。
    作为福特这样的美国企业,一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理,自然会用法律条文作为自己言行举止的依据,而受儒家文化影响的中方合作者,不可避免地习惯于以往的思维模式,表现为政府、媒体也强调“情”为基础的人际关系,中方员工则“法”制观念弹性大。然而福特方固执地认为在企业法制管理建设中,应该少讲人情和关系。这显然是受到美式法制建设模式的影响而没有充分考虑儒家文化区企业的社会文化特点,因此容易招致周围环境的抵触甚至排斥。
    5.决策方式
    由于中国文化的集体主义和高风险规避倾向使得长安福特的中方主管在做重大决策时都一定要咨询别人的意见,而且会考虑维持和谐、降低冲突的各种因素。而美国文化则典型具有个人主义和低风险规避倾向。在决策方式上,国内企业的决策常由集体做出,其责任、功绩也都属于集体。美国习惯于个人做出决策,个人对决策承担最终责任。与此相适应,美国的企业倾向于决策的分散化,国内的企业倾向于决策的集中化。
    体现在长安福特中,中方管理者习惯于集中决策,决策时常拟订十分详细的方案,征求多方的意见后进行修改和选择,然后据以制订实施程序、细节安排和建立计划考核的方法。而美方管理者习惯于责权明确的分散决策,实行独立决断和个人负责。中方的决策程度一般是由工作人员调查情况,领导分析决断,再由工作人员贯彻执行,决策细致而缓慢,美方管理人员则要求有职有权,在了解问题过程中就解决问题,决策速度和工作节奏很快。正是这样的思维习惯使得美方经理常常抱怨公司决策过程太慢,每件事都要开两三次会议,考虑上下级的关系和方方面

面的问题,再选择向左还是向右,而且有时决策是否有效还要看雇员、客户、本公司员工和各级领导四方面能否都满意。
    6.尊老与能力至上
    在对员工年龄的看法上,不同文化背景的管理者持有的文化价值观是不同的。中国文化十分重视尊老,在管理上尊重年长的,视年长者为知识、经验、能力和权威等各方面素质的代表,故而长安福特中方代表在用人政策上仍受“论资排辈”模式的制约。美国文化则视其为不重要,反而极其重视尊重青年,奉行“能力主义”。  三、解决跨文化管理问题的方法和措施
    跨文化冲突对中外合资企业的不利影响主要表现在以下两方面:
    (1)市场机会损失和组织机构的低效率
    由于人们的不同价值取向,必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式,而同一企业内部便会产生文化冲突。随着合资企业经营区位和员工国籍的多元化,这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上,人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大,增加组织协调的难度,甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中,由于文化冲突的存在,使合资企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争,往往在竞争中处于被动地位,至丧失许多大好的市场机会。
    (2)跨国经营企业全球战略的实施陷入困境
    从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变,是国际企业在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。全球战略是合资企业发展到高级阶段的产物,它对合资企业的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施,合资企业必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是,目前大多数合资企业的组织机构,由于文化冲突和缺乏集体意识,导致组织程序紊乱,信息阻塞,各部门职责不分,相互争夺地盘,从而造成合资企业结构复杂,运转不灵,反应迟钝,大大不利于全球战略的实施。
    为了发挥多元文化的优势,合资企业内部文化必须经过整合。合资企业的文化整合过程可以分为4个阶段:探索期、碰撞期、整合期和创新期。
    (1)探索期
    需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面,并根据考察的结果初步制定出整合同化的方案。
    (2)碰撞期
    是跨文化企业进行文化整合的实施阶段,也就是文化整合开始执行的阶段。不同的文化在这个时期直接接触,必然会发生冲突。所以,制定一系列的管理制度尤为重要。
    管理学和组织行为学的研究表明,冲突问题的研究和冲突管理的训练在管理实践中是十分重要的。不成功的管理者与成功的管理者相比,前者花费了更多的时间用于冲突管理,后者更为准确地理解和把握了冲突管理。所以在这个阶段,进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。
    作为中外合资企业,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此,双方在选派管理人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活、不墨守成规、有较强的移情能力和应变能力;尊重意识与平等意识强,能够容忍不同意见,善于与各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。
    (3)整合期
    是不同文化逐步达到融合、协调、同化的过程,这是一个较长的时期。在这个阶段,主要是形成、维护与调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度和系统。为此,企业应该做到:①在企业内部逐步建立起共同的价值观。作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏、爱憎等的标准。②采用本土化经营策略,使外方的文化有效地适应我国文化的特点,双方文化彼此达到融合、同化。
    (4)创新期
    是指在文化趋向同化的基础上,合资企业整合、创造出新的文化的时期。为此,企业应该在这个时期做到:

①认真分析不同文化,找出它们的优缺点,摒弃不同文化中分别具有的缺点或不适应之处。②建立共同经营理念,建设“合金”企业文化。③培养和创造新鲜的企业文化,创新出独特的跨文化管理文化。
    总之,在文化整合的不同时期,应该制定相应的管理战略和制度,找出文化的冲突之所在,通过有效的整合,使多元文化发挥出应有的优势。在整合的基础之上,创新出新的企业文化一一跨文化管理文化

论文网在线