从80年代至今,美国银行的重组已经历了两个阶段:80年代是第一阶段,也可称为收购阶段,它是以扩张资产规模、增加营业网点为目的,以大银行收购小银行为手段。据统计,自1983年以来,此种类型的收购数量已达3100家。90年代初进入了第二阶段,即合并阶段,它摒弃了原有的大鱼吃小鱼的旧模式,实行大银行间以强强联合为特征的自主合并,并因而缔造出一系列的超级银行,其中大通曼哈顿银行和化学银行的合并就是其典型代表。此阶段银行合并的数量虽少,但价值大,涉及的分支机构数量众多,因而使美国银行业的格局发生了重大变化。从1995年起,一种以提高效率为目标,以技术进步为背景的机构重组的新趋势得以形成。由于最新的银行重组是通过不同规模的银行间相互大规模买卖分支机构来实现的,因此我们将其形象地称为自由组合阶段。
　　一、银行分支机构买卖火爆
　　据《美国银行家》杂志的调查结果显示,1995、1996两年中,银行间分支机构的交易出现热潮。1995年共有391家分支机构被售出,交易额达230亿美元;1996年在此基础上又增长了58%,达到创记录的613家,交易额达到260亿美元。这些分支机构买卖体现出的共同特点,即出售分支机构的一方是跨州的大银行,尤其是曾经在90年代初进行过大规模合并的银行;分机构的买方通常是地方性的社区银行,他们的目标是提高对当地市场的占有率。专家们预期,在今后若干年内此种重组方式仍会有更大的发展。
　　在分支机构交易的市场中,大银行果断地出售被认为是多余或是低效的分支机构;而较小银行(主要是地方性银行)则趁机扩大自己的地盘,因此积极购买卖方一般可获得5~10%的帐面溢价,溢价的多少取决于分支机构的位置、存款和资产的质量;帐面价值则包括了存款、固定资产和其他各类运营资产。WWw.11665.CoM
　　典型重组示例总部设在美国克利夫兰市的keycorp拥有630亿美元的资产,是一家规模较大的银行,两年前(1995年)开始全国性的经营。它现在通过大量出售分支机构,将其业务集中在28个中心城市,因而实现了对顾客和新市场战略的重新安排:将服务对象集中于新富裕者、战后生育高峰期降生的那一代人,以及年营业额低于1000万美元的中小企业。该公司看好网络银行的前景,并将其作为下一步的发展目标。
　　规模较小的北达科它州第一社区控股银行以1.35亿美元购买了key corp的帐面价值7500万美元的24家分支机构。该行看好本地市场的发展前景,于是以收买分支机构的手段进行快速扩张。同key corp一样,它也在进行着集中市场和缩小业务面的努力——将其主业界定为零售业务和不动产放款。
　　通过上例我们可以看出,一方面,各银行在重组时突出考虑的是制定新的市场战略以积极主动地适应新技术发展,适当地集中力量来办出本行的特色和优势,提高效率和降低银行经营成本;另一方面,此种银行重组的规模还较小,不论对单个银行还是对整个银行体系而言,都还仅仅是个开端。但笔者认为,这种现象的产生决非偶然,而且此种银行重组的趋势也将在今后相当长的时期里存在和进一步发展。下面,我们具体分析支持这一新趋势产生的原因。
　　二、背景和诱因分析
　　(一)央行管制放松
　　长期以来,出于对银行业垄断的恐惧和银行安全的考虑,美国一直执行严厉的禁止银行跨州经营的政策,而且更加反对银行间的购并活动。例如,1928年颁布的《麦克弗登法》,禁止银行设立州际分行;1966年出台的《银行合并法》,严格限制大银行之间的合并;银行持股公司法》则对银行持股公司的子公司开展非银行业务严加约束。这一政策已造成了严重的后果:使单一制的小银行数以万计,而有实力、效率高、抗风险能力强的大银行发展则相对薄弱。这种局面与美国的经济地位极不相称,在激烈的国际竞争中更显得力不从心。
　　针对这样的困境,美国于80年代开始,掀起了两次金融制度的全面改革浪潮。第一次是以1980年《放松管制与货币管理法》为标志,内容包括放松金融机构管制的限制和放开设立跨州银行的限制。第二次是1991年美国财政部提出的金融改革方案,主要内容包括:废除《麦克弗登法》,允许银行在全国设立分行;修正《格拉斯—斯蒂格尔法》,允许银行从事更广泛的金融活动;放松对银行合并的审批条件,1994年通过了跨州银行法》。通过两次改革,形成了今日较为宽松的银行经营新局面,为美国银行的重组奠定了政策基础。
　　在金融改革的初期,各大银行抓紧在全国范围内进行扩张,即以增设新机构和大规模合并为主要手段,集中地表现为分支机构数量的膨胀。现在进入了第二阶段,主要特征是分支机构的合理收缩和重新布局。通过上述我们不难看出,正是美央行监管法规的重新定位,直接促成了银行格局的大改组。
　　(二)新技术的推动
　　在这次银行业的变革中,人们最关注的并非分支机构交易本身,而是如何评价和预测网络银行在未来银行中的地位,以及它会在多大程度上影响银行业的面貌。
　　现在,让我们以全球第一家网络银行——美国第一证券网络银行(sfnb)为例看一下网络银行的发展情况。sfnb于1995年10月18日正式营业,到1997年初期存款高达9亿美元,客户已近4000个,且遍及全美50个州,每月以650人的速度快速增长。在规模和业务高速发展的同时,业务人员却保持在仅15人的水平。突出地显示了高新技术的巨大优势。在技术上,sfnb建立在高度发展的internet之上,它提供的是一种全新的服务手段,不设银行大厅、营业网点,顾客只要有一部与internet连线的电脑,就可在任何时间、任何地点享受到sfnb的服务。这样,对客户而言可以节省很多时间,也可免受奔波、等待之苦;对银行来说,可以节省大厅、节省分行、节省雇员。据美权威机构的调查与预测,进行一笔相同的业务,传统的分支机构与internet网之费用比是10.7:1,而且后者的费用也远低于电话银行、atm机等任何已有的服务渠道。因为上述的突出优点,sfnb的股票在1996年5月上市当天就翻了一番,由20美元飚升至41美元,反映出其前景被看好。
　　据业内专家预测,网络银行的新技术短期内尚不至于对银行机构的设置造成大的影响;而5~10年后,它将会得到广泛的接受。很多大银行正是出于对这一趋势的预期,趁此时尚可赚取溢价之机正分批对分支机构进行出售,以达到精简机构、提高效率、降低成本、合理和集中布局的目标,更好地适应未来网络银行大发展的要求。
　　(三)各银行调整经营格局的要求
　　大银行合并后,必然会产生营业网点的设置重复和人员的冗余,处理掉部分机构是他们的迫切需求。埃里克·霍华德公司认为,今后一段时间内,跨地区的大银行持续精简分支机构将处于主流。被出售的分支机构所处的市场与该银行的发展目标不相符,从利润角度讲尤其如此,借出售分支机构大银行可以退出一些表现不理想的市场。
　　积极购买分支机构的中小银行与上述的大银行有着不同的思路。首先,他们仍旧相信银行必须与顾客当面接触的传统信条,对网络银行的挑战看得并不严重;其次,他们也想通过大银行部分退出的宝贵良机,巩固自己对当地市场的占有。
　　三、美国银行重组新趋势对我们的启示
　　(一)银行的经营目标是高利、高效
　　银行所追求的目标并不是对市场的占有程度,而是赢利水平的高低。保持对市场的占有率,只是获利的手段之一;如果对市场的占有所付出的成本高出赢利,那么,不如及早抽身为妙。
　　银行的另一目标是高效率。效率和利润往往是一致的,有时分支机构并非不能产生净利,但如有某种程度上的重复设置,造成效率低下,也应考虑转手,以腾出资金,投入到效率更高、利润更大的项目上。在我国现阶段经济高速发展,资金严重紧缺的条件下,提高银行资金的运营效率不但可行,而且意义十分重大。

　　(二)高度重视新技术革命的冲击
　　“科学技术是第一生产力”。高科技带来低成本、高利润,它也是解决很多疑难问题的灵丹妙药,而且从实践上看,银行业又常常是新技术首先得以运用推广的领域;然而,发展新技术投资大、风险高,因此率先开发和运用新技术需要有相当的胆识和气魄。可以说,我国目前银行业的落后,既是新技术的开发和运用上的落后,也是银行业对新技术思想认识上的落后。因此,我们如能在上述诸方面大胆尝试并取得突破,则我们与世界先进水平之差距也会极大地缩小。具体来说,当前技术推进的重点就是:继续推进银行系统计算机网络建设;增设atm机和pos机;推广电话银行业务;同时积极研究和发展网络银行技术。
　　对我国的商业银行,笔者提出以下建议:(1)银行领导层在思想认识上应真正把新技术当作解决难题的手段和发展的必由之路。对科技和银行内技术部门的重视,决不应仅仅停留在口头上,应把他们视为银行提高效率、降低成本、增加赢利、迈向现代化的一把钥匙。(2)为科技开发和运用提供力所能及的资金扶持;(3)积极引进先进的技术和设备,鼓励自主开发和运用新技术,重奖杰出人才。
　　(三)分支机构设置过多效果不佳
　　美国大规模的银行合并才经历了几年,在大银行中很快便开始了大批出售分支机构的行动,很多银行甚至在合并之初就宣布裁减分支机构。此举不能不使我们反思。分支机构的重复设置在我国也相当严重。几年前,人们在沿海发达地区常谈起的“储蓄所多过厕所”的现象很快便蔓延到内地城市中;与此形成鲜明反差的则是在欠发达地区营业网点的严重不足。笔者认为,今后我国银行界若在以下几方面做出努力,将会收到良好的成效:(1)合理和平衡地布局分支机构,避免经济资源的重复和浪费;(2)更新观念,打破条条框框的束缚,建立分支机构流转的市场。拥有过多分支机构的银行,应有主动出售的先进意识;需增设分支机构的银行,首先应考虑的不是新建,而是去市场购买。在该机制下,同一营业场所,今天属于工行,明天便可以归属合作银行旗下。
　　(四)适度突出经营特色
　　说到银行经营突出特色和优势,很多人不以为然。“金融百货商店”,办理所有类型的银行业务,这是西方60、70年代的东西,现已被几十年的实践所否定。因为小而全、大而全,一方面使每一种业务都不能达到经济规模,从而会提高经营成本;另一方面,面面俱到又容易分散人力和财力,没有自己突出的特点和优势,在竞争中处于落后的地步。
　　当然,如何协调树立主业优势和拓展新业务的关系,不可一概而论。具体讲,笔者认为我国的四大商业银行应在继续树立主业优势的同时,积极拓展其它业务;而作为“二线商行”的光大、中信、招商等银行则适宜在扩展规模的同时,逐渐树立起自己的业务名牌来,并以名牌为手段来进行扩张和竞争;而对于众多的小银行(如城市合作银行)而言,它们可以说是在夹缝中求生存,能否在激烈的竞争中生存下来,很大程度上取决于自己有无突出的业务优势或稳定的客户对象。那么怎样才算特色,又怎样办出特色呢?从地域上讲,我们可将业务集中在沿海地区,或是内陆人口在500万以上的大城市中;也可避实就虚,将目标投射到目前经济并不发达、但未来潜力很大的县乡中去。从服务对象上,我们也可做这样的划分:大中小企业、个体户以及个人,或是分为工、农、商贸、旅游等诸业,从中选择我们比较熟悉和规模较为合适的作为主要的对象,重点深入地进行开拓。从业务上,我们适合选择和自己的融资渠道相配合的类型。比如,本行的大多数资金是短期的,就可选择给商业企业提供短期流动性贷款;反之,可适当集中在2~3年期的中期固定资产贷款上,以提高资金的收益水平。总之,培养和造就经营特色的办法很多,归根结底,就是要因地制宜,根据自身的优点和长处制订适合本行的发展战略,从而才能在激烈的市场竞争中处于领先地位。