内容摘要：本文首先介绍了跨国公司知识来源的分类，接着分析了其演进过程，并介绍了各个具体知识来源的特点；随后本文对开放式创新和传统的封闭式创新进行了分析，提出了公司是否适宜于开放式创新的几个标准；最后，通过对跨国公司知识来源的研究和对开放式创新适用性的分析，本文提出了跨国公司在获取知识的过程中更适应于开放式创新的若干原因。
　　关键词：跨国公司知识基础观 知识来源 封闭式创新 开放式创新
　　
　　近几年来，学术界在跨国公司演进方面提出过各种不同的理论。从最初的市场失灵内部化理论到交易成本理论，再到最近的跨国公司知识基础观，人们试图从不同的角度来解释跨国公司的演进。在跨国公司知识基础观的研究中，人们对跨国公司知识跨国界转移能力，转移效率及有效整合利用等方面已做了很多的研究。但是，跨国公司知识来源及其知识创新方式作为组织知识过程的起源，却鲜有被论及。本文拟从跨国公司知识来源及其形成机制的角度，对开放式创新在跨国公司知识来源中的作用做一探讨。
　　
　　跨国公司知识基础观与知识来源
　　
　　所谓跨国公司基础知识观就是把跨国企业视为社会团体，从知识的角度去寻找跨国企业优势的来源。这一理论认为：企业知识以及企业创造、转移和整合知识的能力决定了跨国企业的边界；跨国企业是知识的集合体，也是知识跨国界转移的有效载体，其中的对外直接投资就是跨国企业特有知识的转移；正是由于隐性知识在跨国企业内部的转移更有效率，而在进军海外市场时知识又具有隐含性特点，促使了跨国公司选择全资子公司的模式。wwW.11665.cOM
　　知识来源是组织知识过程的起源,学术界传统上一直把母公司作为跨国公司知识的基本来源。但是在本世纪初，在全球经济迅猛发展，公司所承受的技术、竞争压力日渐增大的形势下，跨国公司也逐渐开始寻找多样化的知识来源。在本文中，作者将跨国公司知识的具体来源分为如下几种：
　　跨国公司母公司。从传统理论上说，母公司是知识发展和扩散的承担者。任何一个企业在建立、成长的过程中总会积累大量的知识，特别是对于建立时间相对较长，规模实力较强的跨国企业而言，其内部的知识存量更是很重要的一个组成部分。
　　跨国子公司。从近年来跨国公司的发展来看，随着海外子公司规模的发展和资源的积累，海外子公司在跨国公司网络体系中担任着越来越重要的角色。它们不但是知识的接受者，而且成为知识的创造者和贡献者。跨国子公司在知识创造中的作用正越来越引起人们的注意，有关跨国子公司知识反向回流的研究大量出现，其中尤以gupta和govindarajan关于子公司知识流动模式的研究引人注目。
　　
　　根据知识流入、流出的程度，gupta和govindarajan构建了一个两维矩阵(见图1)，通过“知识从子公司向跨国公司其它部门的流出”和“知识从跨国公司其它部门向子公司的流入”这两个维度，把跨国子公司分为四类，即：全球的创新者、当地的创新者、综合利用者、执行者，gupta和govindarajan认为跨国子公司必然处于该两维矩阵的某个位置。
　　从图1可以看出，跨国子公司中的全球创新者和综合利用者是知识回流的主要承担者。其中，全球创新者是指子公司作为其它子公司知识的源泉，传统上这一功能通常由跨国公司母公司来承担，然而，随着地区间技术差距逐渐减弱，一些国外子公司已经开始成为跨国公司知识的创造者。综合利用者则是指那些创造知识为其它子公司所用，并积极的从公司其它部门获取知识的子公司，它们也负担了一些知识创造的工作，而且，由于综合利用者不断从组织的其它部门获取所需的知识，使得它们的知识创造更有效率。
　　战略联盟。新兴的跨国公司知识基础观为跨国战略联盟的形成原因和管理模式提供了新的视角。很多跨国公司为了在获取知识技能的过程中节约成本，降低风险，缩短研发时间，开始与其它公司结成战略联盟，并把联盟作为组织的学习工具和访问知识的一个有效途径。通过战略联盟，跨国公司可以提高效率，将知识统一到复杂产品和服务的生产过程中，并在将来的对知识需求具有不确定性的领域以及产品可以提供先行优势的领域内获得静态效率优势(grant， robert m，2004)。hamel曾对这种以知识技能学习为基础的战略联盟做过分析，这种类型的战略联盟有别于资源性战略联盟，因为它的核心任务就是获取知识技能（hamel，1991），在这一战略联盟中，合作各方的学习能力，以及在联盟中讨价还价的能力，是决定跨国公司知识获取量的两大决定因素。
　　

　　外包及创新育成中心。这两种方式是指企业通过契约方式从外部的专业机构获取所需要的知识，前者多见于公司从各类专业咨询及服务机构获取所需要的知识，如eds提供的it外包，现今盛行的第三方物流，以及各类提供战略咨询，it咨询及hr咨询服务的专业机构；后者则多见于跨国公司与各类院校及研究机构的合作，如parc(帕罗阿尔托实验室)与施乐公司的合作，telcordia技术部门与贝尔实验室的合作， 以及ibm等跨国公司与各高校之间的技术合作。目前，这两种形态在跨国公司知识来源中已变得越来越重要，合作双方在组织机构上的相互独立和在创意构思上的协同使得知识的获取和使用更有效率。
　　
　　封闭式创新与开放式创新
　　
　　在20世纪的大部分时间里，r&d（研发）及其它企业核心知识被大多人认为是公司富有战略意义的资源，是公司提高核心竞争力和维持竞争优势的关键所在。长期以来，跨国公司通过建立实验室或研发中心来进行研究开发以取得技术上的先行优势，进而获得产品市场上的垄断地位，或者建立公司内部的知识共享平台，不断在组织内部进行知识积累和知识创造，最终获得超额回报，这种模式被哈佛商学院的henry.chesbrough教授称之为封闭式创新。20世纪末期全球经济环境的快速变化，使得公司对创新提出了更高的要求，封闭式创新受到了越来越多的挑战，在上述背景下，一些公司采用了一种完全不同于封闭式创新的方式，即开放式创新。从知识来源的角度看，这种新的创新方式更依赖于外部知识来源，来获取公司所需要的知识技能。
　　darrell rigby采用了如下五个核心指标来考察商业环境，然后决定公司是否适宜开放式创新，如图2。
　　作者认为，除了行业特点和商业环境外，公司内部的组织结构在公司选择创新模式的过程中，也起到重大的作用，这里的组织结构包括组织分权程度，组织文化等。更开放的组织文化和更高的分权程度都会增加公司对开放式创新模式的适应性。

　　开放式创新对跨国公司的适用性分析
　　
　　通过对跨国公司知识来源的研究和对开放式创新适用性的分析，作者认为，在当今世界经济快速发展的形势下，开放式创新模式能更加有利于跨国公司寻找多样化的知识来源获取知识，并快速构筑其竞争优势。具体分析如下：
　　本文前面的分析中提到，在当前世界经济快速发展的形势下，跨国子公司正逐渐成为组织知识来源的主体。跨国公司要想构筑其竞争优势，只有通过积累知识，并在此基础上进行创新，进而设计出符合全球市场的产品和服务。而要实现这一目标，就需要通过跨国子公司在全球范围内识别、整合和创新知识，并在全球范围内运作和实施得以实现。面对日趋复杂的国际市场竞争，当代跨国公司的发展必须注重收集和获取散落在世界各个国家和地区的、掌握在不同国家和地区专家手中的知识，并在此基础上进行整合和创新，从而提供满足全球需要的产品和服务，只有开放式创新才能很好的满足这一要求，通过开放式创新，跨国公司可以使其产品和服务更接近于市场的需求，可以更快的整合外部资源，获取所需知识技能，实现公司目标。
　当今的经济时代是以跨国公司为轴心的经济时代，伴随着竞争形势的变化，现代跨国公司必须考虑在国际市场上如何通过两个或多个跨国公司的合作或联盟来获取所需要的知识，并在后续的发展中处于先行的位置。建立在以知识获取为基础之上的国际战略联盟正是现代跨国公司利用开放式创新模式参与国际化竞争的一种崭新的战略思维和经营观念。在这种战略联盟中，公司的学习能力和公司的讨价还价能力是影响到公司的知识获取能力的两个重要因素（hamel，1991），而跨国公司在学习能力方面的优势，和由于公司规模实力所导致的较强讨价还价能力，将使得它们在联盟中获取更多的知识技能。
　　在跨国公司不断扩展全球市场，并力图使跨国子公司本土化的过程中，最主要的是必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务，这就需要了解当地的产品知识、市场知识以及当地的文化和价值观念等。而要在短时期内获得这些知识，跨国公司只有用开放的管理模式，采用授权、创新育成中心、外包等一系列开放式创新模式，从各种渠道获得公司发展所需要的知识。
　　从跨国公司知识来源的总体分类来看，有以下几个趋势，一是知识的来源越来越多样化，从最初的以跨国公司母公司为主要来源，到现在的跨国子公司，战略联盟，外包及创新育成中心逐渐凸显作用，跨国公司知识的来源正变得越来越多样化；二是知识来源逐渐由内部向外部转移，由于市场环境和技术环境的不确定性增大，为了缩短时间，减少成本，跨国公司更多地通过外包的方式来获取所需的知识；三是跨国公司逐渐倾向于公司外的合作，在知识经济时代，由于知识员工的流动性增强以及竞争压力的增大，使得跨国公司不再仅依靠自己的力量开发和获取他们所需要的知识，所以战略联盟，以及与研究机构和高校的合作，正越来越成为知识获取的新来源。上述的一系列趋势使得跨国公司必须不断对公司组织结构进行调整，特别是对公司文化(simonin)，公司分权程度(buckley，carter)进行调整，以建立更为开放的公司文化，并加大分权力度，而从本文前面对开放式创新适用性的分析中可以得知，组织结构的这一变化，将使得公司更有必要采用开放式的创新模式。
　　参考文献：
　　1.anil k.gupta, v.govindarajan, knowledge flow patterns, subsidiary strategic roles, and strategic control within mncs,academy of management proceedings, 1991
　　2.hemaeel, gary, competition for and inter-partner learning in international strategic alliances, strategic management journal, 1991