内容摘要：科技型中小企业成为创新的主体已经是不可逆转的趋势，为其找到一个合适的发展模式是目前急需解决的问题。本文以科技型中小企业各成长阶段的特征为依据，分别从技术创新、管理创新、制度创新和市场创新四方面入手来探讨渐进性创新与突破性创新在企业成长的各个阶段中所扮演的角色和科技型中小企业应采取的策略和选择。  
关键词：科技型中小企业 突破性创新 渐进性创新 策略选择  
　　  
　　我国科技型中小企业大多是科技人员为主创办的主要从事高新技术产品（工艺、服务）研制、开发及生产的中小规模企业。创新是科技型中小企业的本质特征,但我国的中小企业起步晚，创新能力弱。因此，在加入wto的背景下，面对风云变幻、竞争激烈的国际国内市场，如何提高科技型中小企业的创新能力，增强其竞争实力，是摆在企业、政府和学者面前的一道现实难题。  
　　同时，科技型中小企业由于兼具“科技型”和“中小”企业这两方面的特点，其发展模式和企业行为必然有其独特之处。如高新技术产品具有周期短、技术更新快的特点，因此科技型中小企业应该积极采取相应的创新策略，进行有效的创新，以实现企业持续而快速地发展。更重要的是由于企业各成长阶段的特征不同，必然要求我们在各阶段采取不同的创新策略。本文在旨在解决这一问题，来探讨科技型中小企业在成长过程中如何做出合理的创新策略选择。  
　　  
　　渐进性创新与突破性创新  
　　  
　　创新可以通过创新客体与主体这对范畴来进行分类，其主要划分依据是创新活动的技术变动强度与对象，具代表性的有弗里曼(c. freeman)的客体分类法和帕维特（k.l.r. pavitt）主体分类法。WwW.11665.CoM根据强度的不同，可以把创新区分为渐进性创新和突破性创新；根据对象的不同，又可分为技术创新、管理创新、制度创新和市场创新等。  
　　渐进性创新是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新。“渐进创新”的产生，源自经济学界广受推崇的“学习经济”理念，这一经济学说注重强调企业（和产业）的学习能力培养，即认为学习过程就是一种渐进性创新的过程。当大量的小创新不断的改善着企业的技术状态，并达到一定程度时就会导致质变的大创新。渐进性创新的特征之一是在某个时点的创新成果并不明显，但它有巨大的累积性效果。  
　　而对于突破性创新，不同的学者从不同的角度给突破性创新作了定义：如，“突破性创新是使产品、工艺或服务或者具有前所未有的性能特征或者具有相似的特征但是性能和成本都有巨大的提高，或者创造出一种新的产品”。（vadim kotelnikov, 2001）；“突破性创新是采用破坏性方法和力量产生突破性的创新和思想的一种方法。”（richard leifer, 2000）；“突破性创新是指基于突破性技术的创新，是那些在并不是按照公司主流客户的需求性能改进轨道上进行改进的创新，也可能是暂时还不能满足公司主流用户需求的创新。”（陈劲，2002）。因此，突破性创新是基于工程和科学原理上的突破性技术而产生的创新，此类创新往往导致产品性能主要指标发生跃迁，导致对市场规则、竞争态势、甚至整个产业发生变革。事实上，以上两类不同性质的创新将会在企业的技术创新、管理创新、制度创新和市场创新四个层面上反映出来。  
　　  
　　各成长阶段的创新策略选择  
　　  
　　按照企业的生命周期理论，科技型中小企业的成长过程具有阶段性的特征。为此，我们分别从技术创新、管理创新、制度创新和市场创新四方面入手来探讨渐进性创新与突破性创新在企业成长的各个阶段中所扮演的角色和科技型中小企业应采取的策略。  
　　  
　　初创期  
　　初创期是指科技人员或机构对已选定的具有商业开发前景的科技成果进行生产可行性研究、技术难点攻关和中间实验，以将其转化为现实的生产力，生产出可供市场出售的新产品（服务）或新工艺的过程。  
　　从技术创新看，在这一阶段，科技人员要实现科技成果从理论方法和实验室层面向现实生产力转移，以生产出可供市场出售的新产品（服务）或新工艺。因此，在该阶段科技型中小企业往往采取突破性的技术创新策略。  
　　从管理创新看，在这一阶段，创业人员吸引各种资源要素的投入，创建一个具有生产经营职能和严密组织结构的经济实体，使公司生存有基本保障。这是一个经济实体从无到有的过程。所以，该阶段科技型中小企业的管理创新也是突破性的。例如，联想集团在该时期选择了“平底快船”的管理模式，“平底快船”用通俗的话说就是人员少，部门少，人员和部门一专多能，什么事都要干，只要市场需要。  
　　从制度创新看，选择和确立一个适合本公司的经济体制成了该阶段的一个主要问题。因为经济体制一旦确立，就很难更改。更改企业体制意味着利益的重新分配，这通常会对企业经营产生重大的负面影响。从这种意义上说，该阶段的制度创新也是突破性的。  
　　从市场创新看，在这一阶段，科技型中小企业为市场提供的是一种有特色也有竞争潜力的全新产品（服务）或工艺。因而该阶段的市场创新也是突破性的。当时联想围绕着“抢利润”这个经营目标主要做 
了三件事：第一件事是证明联想汉卡是好产品；第二件事是宣传联想汉卡是好产品；第三件事就是建立分销网络。  
　　  

　　成长发展期  
　　科技型中小企业通过前期的艰苦创业，实现了科研成果向现实生产力的转移。在这一阶段，企业以“市场导向”观念为指导思想，以扩大市场份额为战略目标，形成了规模经济所需要的核心能力。  
　　从技术创新看，在这一阶段，科技型中小企业要保持活跃的技术创新能力，围绕企业的经营主业，从战略上、整体上安排和实施技术创新，并且创新活动具有明确的目标指向和价值取向，以加强高技术产品（服务）或工艺的研究开发优势。相应地，该时期的科技型中小企业以引进、改良、渐进性的技术创新为主，也带有一些突破性的技术创新。譬如，1996年联想推出天蝎家用电脑。随后又推出了“幸福之家”和“我的办公室”全中文操作界面，以及家庭适用的应用软件和软硬件一体化的设计，深受市场的欢迎。  
　　从管理创新看，在这一阶段，科技型中小企业应将日常经营管理工作规范化，健全管理制度，使组织结构和人员管理相对固定化和制度化，建立内部正常的信息流通渠道。以合理配置和利用人才、技术和资本等各种资源要素，扩大规模，降低成本，迅速占领市场。这一时期，联想的管理方式可用“舰队模式”来形容。他们在集中指挥，统一作战这两个因素之外又加了专业化分工的内容，重新组建了五六个产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室组成的研究开发中心。  
　　从制度创新看，在这一阶段，科技型中小企业已由以前的直觉型感性管理转变为职业化的管理。建立现代企业制度及现代科研院所制度成了该时期企业制度创新的热点。以联想为例，中科院早在1993年就同意按中科院（及计算所）65%、联想职工按35 %分红，建立职工分红股制度，后来以中科院计算所为基础建立联想中央研究院。  
　　从市场创新看，在这一阶段，产品在市场上已具有自己的定位，市场份额逐步提高。营销创市成了这一时期的首要任务。例如，该时期的联想由抢利润转入既要利润又要市场份额。联想抢占市场地位的第一步是从海外战略开始的；第二步是1990年联想电脑在中国大陆问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。  
　　 　成熟期  
　　科技型中小企业经过一段时间的成长和扩展，其销售增长率或利润增长率在达到某一点后将趋于平稳，进入成熟期。这是该类企业从快速发展走向衰亡或得到新生（蜕变）的过渡阶段。  
　　从技术创新看，在这一阶段，随着原有技术优势的逐步失去，科技型中小企业的发展速度开始放慢，甚至出现停滞现象。因此，为了成功地过渡到蜕变期，企业在保证正常运营的同时，必须加强对高技术产品（服务）或工艺的研究和开发力度，以掌握新的技术优势。  
　　从管理创新看，在这一阶段，管理制度更加完善，人员配置更加合理，形成一个相对稳定的组织结构。该时期联想在管理上采取了“舰队模式”，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，事业部都要自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。  
　　从制度创新看，在这一阶段，成功的科技型中小企业往往能调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，各个方面的权利和利益得到了充分体现，组织各成员的作用也得到了充分发挥。譬如，1997、1998年度联想又进行了大陆、香港集团一体化整合。整合后，公司总部只把握主要事业部的战略方向，充分授权，形成既高效统一 (尤其是资金统一运作 )，各事业部又有很大权限，与公司经营发展战略相适应的组织体制结构。  
　　从市场创新看，在这一阶段，企业的市场地位比较稳固。但由于更多竞争者的介入，竞争极其激烈。企业可以采用市场进攻策略，以集中全部力量，占领某些细分市场，加大其发展空间。1996年2月，联想人突然向社会公布：为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%以上。市场份额也由以前的8.1%猛增至10.7%，而一个百分点就等于上万台电脑销量。  
　　  
　　蜕变期或衰退期  
　　科技型中小企业在成熟期如果能够抓住机遇，积极进行技术创新，使企业保持良好的发展势头，那么它就进入了蜕变期，否则它将走入衰退期，直至生命的终结。科技型中小企业的蜕变不仅仅表现在规模能力由中小型企业向大型企业转变，更重要的是表现在其品质内涵上的转变，即企业经营科技业务水平和档次、企业的人才素质、组织结构、信息管理、设备技术、营销服务等各方面都发生深刻的质变。  
　　从技术创新看，由于这一阶段是科技型中小企业的第二个初创期，如同前面所述，该阶段企业对技术创新的要求也是突破性的。从管理创新看，在这一阶段，企业经营管理的方向、发展战略、组织结构、运行模式、资源配置手段及方式等都要发生转变。因此，该阶段的管理创新是突破性的。从制度创新看，在这一阶段，制度创新显得异常重要， 
因为蜕变转型不只是技术问题，更多的是观念制度问题，是企业经营模式、战略方向的转变和各种利益主体、利益关系的重新配置。因而该时期企业选择突破性的制度创新策略。从市场创新看，在这一阶段，原有的客户和市场会发生改变，为了求得进一步发展企业必须开辟新市场。但由于企业在社会上已具有一定的影响力和知名度，新产品（服务）或工艺很容易被市场接受。  

　　参考资料：  
　　1.陈劲、戴凌燕、李良德，突破性创新及其识别，科技管理研究，2002.5  
　　2.袁建明，科技型中小企业创业发展生命周期特征分析，合肥工业大学学报，2000.12  
　　3.陈小洪、李兆熙、金占明、丁宁宁，联想发展之路 :渐进创新，管理世界，2000  
　　4.“中国改革与发展报告”专家组编，成长的经验——中国绩优大企业案例研究，上海远东出版社，1999  
　　5.赵玉林等，科技型小企业发展的生命周期及其特点分析，武汉工业大学学报，2000.2