论文关键词：基层行；加强公司治理建设；思考
　　论文摘要：农行完成股份制改造后的基层行，如何从恩充星观念、组织结构调整和业务流程塞墨合等方面，适应公司治理机朱建设的需耍与公司治理模式及相应的制度安排，并获得可持续发展的动力，是农行在完善公司治理过程中需要解决的一个重要问题。只有解决好这个问题，才能使基层行在公司治理机制的建设中达到治理的初衷和最终目标，也才能保障农行在市场竞争中立于不败之地。

    基层行公司治理建设中存在的主要问题
    当前，农业银行已按照现代股份制公司要求，建立了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的“权限清晰、职责明确、制衡合理”的“三会一层”组织架构，制定了《公司章程》、“三会”议事规则、行长工作规则和董事会各专门委员会工作规则等公司治理文件，这些已生效的公司治理文件厘清了公司组织间的权限划分和职责定位，确定了各类事项的决策程序和工作流程，建立了明晰的汇报路线和信息沟通机制。但从基层行对公司治理的认识与理解来看，笔者认为，目前普遍存在着一些问题。
    首先，在思想观念方面，主要存在三个问题:一是认识模糊。某些基层行片面认为公司治理是总行的事情，基层行只要把上级行下达的指标完成就行了，与己无关。二是理解不透。一些基层行对于树立现代企业经营理念、改进业务流程、强化全面风险管理、建立有效激励约束机制等公司治理要求认识不足，理解不透。www.11665.Com三是把握不准。目前一些基层行仍习惯于按传统的惯性思维和工作方式办事，尚未形成按公司治理要求和规则办事的意识，缺乏良好公司治理发挥作用的环境。
    其次，在运作机制方面，存在激励约束机制的短视性和不对称性的问题。与已股改上市的其他商业银行相比，一些地区的基层行在网点点均规模、人均资产规模、中间业务占比、人均效益等方面落后于同业，人力资源配置不合理，风险管理薄弱，业务竞争力不强等问题依然突出，尽管通过制定综合绩效考评、支行班子成员尽职考评积分、违规行为积分处理、重点业务专项激励等办法，形成了对经营管理层、员工、机构网点、业务经营等多维度的激励约束机制，但仍存在该激励的激励不足，该约束的未约束到位的问题，“机制疲劳症”现象较为突出。
    再次，在风险管理方面，存在内部监控低效性的问题。有效的风险管理体系是公司治理的重要组成部分。近年来，农业银行在风险管理体系的组织架构、有效的权力制衡机制等方面进行了一系列探索，从总行到一级分行的全程化风险管理体系基本到位，对控制各类经营风险、提高风险管控能力等发挥了重要作用。目前一级分行内控合规架构、职责清晰明了，管理相对规范。但从二级分行和支行层面风险管理体系构建情况看，其内控管理职责边界尚不清晰，给基层开展内控管理工作增加了一定难度。

　　基层行加强公司治理建设的建议
    加快传导公司治理精髓。农行股份公司挂牌成立后，初步构建了以“三会分设、三权分开、有效制衡”为原则的法人治理组织架构，制定出台了一系列公司治理文件和各项治理制度，构成了农行开展各项工作的基本依据。然而，这些文件内容多、提法新，很多内容基层行员工从未涉及过。因此，对公司治理的要求、目标和方向等，有些基层员工还一知半解。笔者认为，当前应尽快通过培训、开辟专栏、网上视频等多种方式将公司治理相关理念与内容传导到每个网点、每个员工，使基层行员工明确股份公司中权利层、决策层、监督层、经营层各自的角色定位和职责分工，从而深刻领会公司治理的内涵和实质，自觉按照公司治理要求开展经营。要让全行员工通过学习公司治理而明白，公司治理机制的建设，绝不仅仅是简单地搭建“三会一层”，也绝不仅仅只是总行的事情，而是会涉及经营机制的各个方面，与每个基层行、每个网点、每个员工都密切相关，需要全行广大员工的共同参与。
    加快转变经营机制。完善公司治理机制，实现股改上市，是建立现代商业银行运行机制的必然过程，农业银行既要达到国有商业银行股改基本目标，又要满足“三农”经济发展的现实金融需求，难度相对更大，需要全面重构各项公司运作管理机制。一是建立以经济增加值为核心的绩效评价办法。根据发展战略和经营重心，进一步完善绩效考核体系，对未来影响到基层农行可持续发展和竞争力提高的业务，如投资银行、代客理财、电子银行、个人资产、中间业务等战略性业务，要继续加大考核权重，增强考核的价值创造导向。通过建立以经济增加值为核心的资源配置机制，强化经济资本对各项业务发展的激励与约束，促进经济资本向回报率高、风险低的产品转移。二是建立全面的业绩考核制度和严格的问责制。要以经营业绩为主要分配依据，以产品和服务为计算依据，尽快实现对每个机构网点、每个部门、每个客户经理、每个员工的各项工作都能进行量化考核。在对机构网点的考核中，要突出高中端客户的拥有量、市场份额占比、资产回报率、资产收益率、收入结构比等反映市场竞争力和经营管理能力的指标权重，科学引导机构网点加快转变发展方式。三是建立多元化、多层次、长期化的激励机制。
    加快内控体系建设鉴于基层行发展任务加大、内控合规压力增大的实际，笔者建议加强内控合规工作取消各部门自律监管职能，直接将各业务部门的自律监管统一集中到内控合规部门，专业化、定期化实施全面的自律监管、在风险控制机制上，按照各业务条线管理要求，明确各部门风险管理职责，严格授权管理，分解落实风险管理目标，形成风险管理合力。本着“内控先行”原则，进一步明确二级分行各项议事规范和程序，健全内控责任制度，用严密的制度来规范每一个人的操作行为。同时，根据基层行不同业务、不同岗位、不同产品、不同制度要求等制定下发合规操作手册，使一线柜员理解和掌握各岗位的操作流程和操作要点，通过手册规范全行员工的操作行为。