论文关健词：高管人员　控制权　激励　约束
　　论文摘要：高管人员对于一个公司的兴衰与发展起着至关重要的作用，是一个公司取得成功和持续稳定发展的关键因素。控制权作为一种激励因素，在促使高管人员努力工作以实现公司业绩最大化方面起着重要作用，但同时，也应建立有效的公司内外部监督约束机制，对高管人员的控制权进行约束，将激励与约束有效结合，以实现公司的健康、持续发展。
　　现代公司制的一个重要特征是企业所有权和经营权分离，在所有者(股东—委托人)和经营者(管理层—代理人)之间形成了一系列的委托代理关系。由于委托人和代理人之间存在利益冲突和严重的信息不对称，从而产生了委托代理问题，主要是逆向选择和道德风险问题。要解决好这两个问题就必须设计一种机制，对经营管理者进行激励，使经营管理者与所有者的目标函数趋向一致，在满足经营管理者利益需求的同时，最大限度地实现所有者的利益，从而实现激励相容。
    高管人员作为企业出资者的代理人，是企业日常经营活动的领导者，在企业中居于中枢地位，发挥着配置各种生产要素的作用。高管人员积极性的发挥决定了公司的经营管理水平，是公司取得成功和实现持续稳定发展的关键因素。目前，我国上市公司对高管人员的激励方式主要有薪酬激励、股权激励等。虽然我国上市公司高管人员的年度货币收人呈逐年上升趋势，但报酬结构并不合理，且形式单一;同时，高管人员的持股数量也很低，“零持股”现象比较普遍。国内学者针对上述激励方式展开了大量研究并取得了一定的成果，但控制权作为一种激励因素，并没有引起人们足够的重视。Www.11665.cOm
    一、高，人员的控翻权及其收益
    (一)控制权的相关界定
    berle和means在1932年出版的《现代公司与私有财产》一书中，首次提出了公司
  “所有权与控制权相分离”的论点。他们认为，公司管理者拥有的所有权即使微不足道，但事实上已经掌握了公司的控制权，这种控制权称为
  “经营控制权”(management control )。随后jensen和meckling(1976)从企业的契约理论出发，主张在企业内部通过委托代理制度将经营决策权转让给经营者，所有者则拥有对经营者的监督权，并以绩效度量和奖惩来约束和激励经营者。张维迎(1995)曾指出，一般意义上的控制权，是指“当一个信号被显示时决定选择什么行为的权威”。而周其仁(1997)将企业控制权定义为“排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权”，他认为合理分配给经营者一定的控制权，对经营者的激励是有效的。
    在这些学者研究的基础上，本文认为高管人员的控制权就是指因担任董事长或总经理等职务而拥有的权力，主要为经营控制权。高管人员掌握公司的经营控制权，既可以满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要，又可以使高管人员具有职位特权，享受在职消费，给高管人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。如果高管人员失去现有的职务，也就失去了控制权。

    (二)控制权收益
    控制权之所以能成为高管人员的需要，能对高管人员产生激励作用，是因为控制权能带来收益，并且，更大的控制权意味着更大的收益。
    所谓控制权收益即指由于高管人员拥有公司的控制权而直接或间接得到的各种非货币形态的全部收益。具体表现为:首先，能享受各种有形无形的在职消费，包括公费私请、公费旅游、出国观光、公费出人各种高档娱乐场所、公费配备高档交通工具与通讯工具等;其次，能享有多方面的精神回报，包括享有较高的社会地位和荣誉、指挥别人和控制大量资源所带来的满足感以及为成就事业发挥自己才能提供的广阔空间;最后，能获得职位晋升，优秀的高管人员有可能被提拔到更高一级的岗位，从而获得更大的控制权。因此，控制权收益可以被解释为通过对控制权的行使而占有的全部价值之和(grossman and hart,1988)。
    二、高人员的控侧权滋助
    在所有者与管理者的委托代理关系中，所有者是通过向管理者支付工资性报酬(按契约)和授予公司控制权(按公司章程授权)来实现激励的。所以，高管人员的激励也可以分为货币收益(工资性报酬)激励和非货币收益(控制权收益)激励两部分。管理学的激励理论认为，能满足人的需要的因素就可以作为激励因素。控制权是一种权力，正是由于高管人员对权力的需要使得控制权成为了激励高管人员的一个因素。报酬固然对高管人员有着直接的激励意义，但控制权对于高管人员有着更为根本的决定性意义。因为高管人员一旦丧失控制权，那么一切货币性收益和非货币性收益都将无从谈起。

   具体而言，控制权激励就是指被激励者职务得到提升或最高职务得到保留，以获得更多的控制权或剩余索取权，同时社会地位得到提高。这种激励主要体现在三个方面:一是高管人员得到晋升，即该管理者被提拔到更高级别的企业或行业主管单位，从而被赋予更大的控制权;二是董事会换届时高管人员留任，继续保留控制权，留任的管理者除了继续享有原来可观测到的收人外，还有更多的机会获得观测不到的收人;三是管理层的内部晋升，即副职(如副董事长或副总经理)被提拔为正职(如董事长或总经理)，从拥有较小的控制权变成拥有较大的控制权。
    控制权之所以能在一定程度上对高管人员形成激励，其根本原因在于控制权的拥有及运用能够给高管人员带来收益，控制权对高管人员的激励作用正是通过控制权收益体现出来的。高管人员努力工作的动机可能并不一定来自其作为企业家的本能，而是来自于潜在的经济动机，由于高管人员是以自身利益最大化作为行动原则的理性经济人，因而高管人员获得越多的控制权收益，就越想继续保持拥有它，从而更加努力工作。这一过程同时也促使公司业绩上升，利润增加。否则，如果经营不善导致企业业绩下降，则高管人员将面临失去控制权的可能。而一旦被解聘，高管人员不仅失去控制权所带来的收益，而且还丧失了工作所能获得的报酬，同时还要承担自身的人力资本在经理人市场上贬值的风险。这样，能否获得公司的控制权，以及获得后能否继续保持拥有，就成为激励高管人员努力工作的有效机制。事实上，高管人员控制权机制是一种动态调整高管人员控制权的决策机制。决策的内容为:是否授予控制权，授予谁和授权后如何制约。决策的结果在很大程度上影响着高管人员的产生、高管人员的努力程度和行为。
    控制权的激励强度及控制权激励机制的有效程度取决于高管人员对控制权的欲望程度及控制权所能满足其欲望的程度。控制权越大，控制权收益就越高，高管人员就越珍惜其所拥有的控制权，因而激励强度也越大。同时，控制权对有权力偏好的高管人员的激励强度更大。不同的高管人员对权力有着不同的看法与追求，因而对控制权的需要程度也存在差异。对有权力偏好的高管人员而言，权力的重要性更为突出，他们会千方百计去获得并持久保持控制权，因而控制权的激励强度更大。
    三、高，人员控制权的约束
    高管人员的控制权来源于企业的所有权，或者说，它是企业所有权的一种延伸，它受最终所有者的监督和制约。

    对高管人员控制权的约束来自于公司内外部两个方面。内部约束主要通过公司法人治理结构实现，外部约束来自于外部市场(如控制权市场、经理人市场)。无论是内部约束还是外部约束，都是通过限制和剥夺高管人员的控制权，从而限制和剥夺高管人员的控制权收益得以实现的。
    (一)公司内部对高管人员的监怪
    当高管人员的行为偏离所有者的利益目标或者导致公司经营业绩下降时，来自公司内部的所有者可以通过法人治理结构对高管人员进行监督约束，如通过董事会或股东大会来更换高管人员，又如监事会通过检查公司的业务活动来实现对高管人员的监督等。董事会作为公司的“终极内部监督者”，其职责在于对公司的最高决策者进行监督，董事会的作用是提供一个撤换或调整高层管理者的低成本监督机制。同时，现代公司制企业在企业内设立了监事会来监督高管人员的工作，防止高管人员对控制权的滥用。通过公司内部治理结构，所有者能够对高管人员进行监督和控制，实现对高管人员的约束。
    (二)外部市场对高管人员的监怪约束
    在充分竞争的经理人市场中，公司业绩成为反映高管人员能力和努力程度的信号。如果因高管人员经营不善而导致公司业绩下降，则在位高管人员将面临被经理人市场上潜在经营者替代并失去公司控制权的威胁。因而高管人员为了不至于被替换掉，不得不抑制自利动机，采取有利于所有者的行动，努力提升公司业绩，以使自身在公司内部获得更大的控制权并且提高自己在经理人市场上的声誉，从而提高即期的收人。同时，公司业绩的大幅度下降将导致其他企业对本企业的接管、收购，从而使高管人员面临失去控制权的风险。接管最重要的任务之一就是改善目标公司高管人员缺乏效率的行为。一旦接管成功，新的所有者往往要实施新的经营管理政策并进行资源整合，其中一项重要的举措就是对管理层进行改组，如调整董事会，更换高管人员等。目标公司原来的高管人员(尤其是董事长、总经理略被解职或降职使用。这样高管人员失去的不仅仅是高额的薪酬，而且还会丧失能带来更多收益的控制权。因而潜在的接管威胁也迫使目标公司高管人员努力工作，以保持良好的经营业绩，使公司具有较高的市场价值。这样一方面会抬高收购者的收购成本，另一方面即使企业被接管，高管人员也会因为自身较好的职业“声誉”而获得更多的留任机会。
    四、结论
    拥有控制权可以使高管人员获得控制权收益，更大的控制权意味着更多的控制权收益。在整个职业生涯中，高管人员都在不断地追求更大的控制权，从而满足自身的各种需要，因而，控制权作为一种激励因素发挥了促使高管人员努力工作以提高公司业绩并不断完善自我以适应公司发展需要的作用。然而，激励机制作用的发挥，还需要相应的约束机制作保障。当高管人员追求控制权只是为了享受满足个人欲望的在职消费，或者为保住现有职位而不惜牺牲公司利益时，对高管人员的控制权进行约束就显得尤为重要。因此，只有将激励与约束机制有效结合，才能充分调动高管人员经营管理的积极性和主动性，减少高管人员的机会主义行为和其它有损于公司所有者利益的行为，激励高管人员自觉地向公司所有者利益最大化的方向努力，从而实现公司的健康、持续发展。