核心竞争力(core competence)的观念是在1990 年g•k普拉哈德和g•哈默在《哈佛商业评论》第一期发表的“与竞争者合作——然后胜利”一文中首次提出的,是指一企业独具的、支撑企业持续性竞争优势的核心竞争能力。在这个全球化的竞争时代,企业要想获得可持续性的稳定发展不是单靠某些优势就能实现的,比如优秀的团队、核心的技术、娴熟的资本运作等等。因为这些优势也会被竞争对手不断模仿甚至超越。那么我们靠什么与竞争对手展开竞争呢?核心竞争力理论认为,企业经营长期成功的关键在于培育和发展其核心竞争力,只有核心竞争力才是企业持续生存与发展的源泉。要想在竞争中获胜,就必须不断培育和持续提升其核心竞争力。 
　　工商银行只有精心打造自己的核心竞争力才能在与对手的较量中获胜,从而在国际金融舞台上占据一席之地。什么是工商银行的核心竞争力?以及如何打造工商银行的核心竞争力?这两个问题一直让很多工行人思索着。2006年10月27日改制后的工行在上海证券交易所和香港联合交易所同日挂牌。上市第一年,就取得了不错的业绩。2006年,工行在贷款余额增长10.4%、资产余额增长16.3%的情况下,税后利润实现了31.2%的增长,达到人民币498.8亿元。截至2006年末,工行总市值超过2500亿美元,不仅成为a股市值最大的上市公司,而且跻身于亚洲最大、全球前三大上市银行。 
　　外资不断地进入我国,导致国内金融市场的竞争加剧,中国银行业面临更加严峻的挑战。WwW.11665.com相对于资金雄厚、技术先进、体制优良、业务发展迅猛的的外资银行,工行的不足逐渐暴露出来:仍以传统的存贷款利差业务为主,中间业务的发展尚处于初级阶段,其核心竞争力远远无法达到发达国家金融行业的标准。工行的优势地位也渐渐危机四伏,一场不见硝烟的战争已悄然打响。通过与国外发达商业银行的对比分析,工行与之相比的差距还有一定的距离: 
　　优势:改制上市后的工行,不断在壮大其业务规模、并向全球扩展,无论从技术还是业务来说都得到了很大的发展,双率的下降,资本的提升,都标志着工行的成熟。2008年,在全球金融危机的大环境下,仍能保持1100多亿的盈利能力,当之无愧地成为全球最赚钱的银行。而在次贷危机爆发前的2007年6月底,在全球市值最大的15家银行中,花旗集团、美国银行和汇丰银行位居前三位,其市值均超过2150亿美元,而中国工商银行位次为第四位。而到今年6月底,中国工商银行以2570亿美元市值高居榜首。 
　　劣势:西方发达商业银行历史悠久,资本运作已达到相当高超的水平,他们在业务创新、技术水平、人力资源管理等方面都有值得称道的地方。相对于次,工行的很多业务还有很大的上升空间,缺少独具品牌特色而又不易被竞争对手模仿并赶超的创新产品。 
　　机会:此次金融危机,让工行等国内商业银行虽然也遭受一定损失,但并没有很大的影响。在西方各国的商业银行深陷泥潭的时候,国内在政府的有效监管和引导下,经济有了很大的发展,金融业更是一片欣欣向荣之景。借着此次危机,工行不仅可以积累经验,也可以吸取华尔街的教训,在全球化的路上走得更远更好。 
　　威胁:尽管金融危机对西方银行业造成了巨大冲击,但美欧银行的实力尚存。短短一年时间,多家西方大银行就开始实现了盈利,业务也开始逐渐恢复上升,工行号称最赚钱的银行,但并不是最会赚钱的银行,也不是人均赚钱最多的银行。不可否认的是,与发达国家的商业银行相比,工行仍有一定的差距。 
　　金融危机的爆发,让世界金融陷入了一场混乱之中。在全球产生的多米诺骨牌效应使大洋彼岸的中国银行业也无法独善其身,多家银行深陷其中,一度造成了中国股市的连锁反映。在此次危机中,外资银行由于受国外的母银行拖累,在中国遭受前所未有的品牌信誉危机。这场袭击全球的金融危机,打破了很多传统的观念以及对西方发达商业银行的盲目崇拜。面对一个一个金融神化的破灭,人们开始反思,究竟怎样的模式才是最适合金融市场的,怎样的路才是最适合我国商业银行的发展的?蝴蝶效应虽然给工行带来了不小的负面影响,但重新洗牌的世界金融格局也为工行的发展提供了机遇。 

　　即使受到了金融危机的影响,在工行内部进行改造上市增强扩容的同时,也丝毫不放松其全球化的步伐,工行的营业网点遍布五大洲。截止到2008年底,工商银行的境内机构数已达16252家(其中包括31家一级分行,5家直属分行,27家一级分行营业部,385家二级分行,3054家一级支行,12722家基层营业网点)以及工银瑞信和工银租赁两家控股公司。总资产达97576.54亿元,2008年全年实现税后利润1111.51亿元,总市值1739亿美元,成为全球最盈利、市值最大的银行。工商银行2009第一季度实现税后利润352.89亿元,同比增长6.03%。 

　　经历过此次金融危机后,外资银行对中国市场的信心普遍增加,部分外资银行开始不断扩展在中国内地市场的业务经营。银行业的竞争日趋白热化,竞争的焦点聚集在抢占市场份额和客户资源上。外资银行来势汹汹,针对优质客户,大打服务牌。银行面对客户服务的地方虽然只是一张小小的“三尺柜台”,但真正优质的服务则是隐藏在这柜台后一整套系统性的、银行各部门高度配合的、针对客户的个性化服务。正是这一张张“隐形的柜台”使得外资银行的优质服务能力在我国深入民心,几乎不费吹灰之力就赢得了大量的优质客户,业务也发展迅猛。国有银行在这方面明显准备不足,服务质量一直被国人诟病。国人已经开始领略并知晓服务的区别了,客户资源,尤其是优质客户流失严重。失去了客户资源,无异于活水失去了源头, 核心竞争力只能是空谈。在竞争日趋加剧的金融环境下,银行的经营模式在不断发生改变,混业已经是不争的趋势,从银行的长远发展战略来看,以客户为中心,以优质的服务品牌为铺垫,银行的核心竞争力才能获得长足发展。 
　　工商银行要想在这场残酷、激烈的银弹战争中生存和发展,就要立足传统,放眼未来,正确地全方位地打造可持续发展的核心竞争力。一是优化内部管理模式,由传统的由上到下的管理,转变为以业务发展为中心,以优质服务为平台,适应时代需要的由下而上的管理模式。不再监管和业务脱节,而是管理部门面对不断发展的银行进行科学、有效的监管。二是优化用人机制,加强现代企业文化建设,通过灵活的用人机制和高效的培训制度、科学的绩效管理制度,培养员工的认同感和归属感,让人力资源优势得到最大化的发挥。三是进行顺应需求的有层次有深度的业务创新,开发出具有工行品牌特色和竞争力的系列产品,创新是企业发展的源泉,持续的创新可以使企业获得市场竞争力,没有创新的企业注定要被市场淘汰,银行也是如此。 
　　 
　　参考文献: 
　　(1)c .k. prahalad and gary hamel: the core competence of the corporation,harvard business review, 1990, (5-6) 
　　(2)中国工商银行股份有限公司2008年年度简介(中文)-国际财务报告准则 
　　(3)中国工商银行股份有限公司2009年第一季度简介(中文)-国际财务报告准则