全面预算管理有利于企业把握机遇，争取主动，有效调动和分配资源，是提高企业管理水平、有效防范和化解经营风险的重要手段
　　
　　由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面，影响企业未来可持续发展和竞争能力。全面预算管理对企业有效调动和分配资源、改善物流和资金流、提高经营质量有重要意义。它的目标就是最终建立起以业务预算为基础，现金流量为核心的资金集中统一管理的管理体制。
　　自2003年以来，

体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。考核与奖惩是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。考核是对已完成工作的分析和总结，预算，会计核算和业绩考核是实现全面预算管理目标发挥作用的有力保障。二十所在预算编制时，特别是财务预算的编制，遵循与会计核算的体系相一致的原则，尽量采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计遵循可控原则来考虑责任单位的控制力，将成本分为可控成本和不可控成本，还注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。二十所在召开预算会议前，管理层根据集团的战略目标及跨年度的战略行动计划，提出本年度计划好的运作计划。各利润中心，收入中心，成本中心和费用中心的责任目标的确定以《二十所中长期发展规划》和集团公司下发的考核任务为依据，将预算指标化整为零，部门预算小组编写本部门运作计划，作为预算的编写依据，然后部门负责人对预算数据进行合理性的判断和修改，并通过与多个环节的反复协调，最终作为预算控制的依据。WWw.11665.coM二十所工程研究室作为所内利润中心，以收入(分生产性、研发性)和结余(分生产性，研发性)为主考核当期经营业绩，以《年度经营业绩目标责任书》的形式下达确认考核目标值。研发指标主要考核研究室可持续发展情况。职能机关，保障部门作为所内费用中心，以管理，服务责任目标和费用预算责任目标考核为主。管理、服务责任目标的内容范围及检查、考核方法，按照《二十所目标管理条例》实施，其中目标的检查与考核包括月度检查考核和年度检查考核。
　　全面预算管理起步虽然晚，但是目前已经收到了良好的效果。例如，实施以现金流量为核心的全面预算管理，在2007年生产总值比2006年增长25％的前提下，仅财务费用的利息支出2007年就比上年减少了180万元。但是科研院所因为有它自身的特点，比如科技含量高，军工科研生产特征显著，产品批量少、品种多，同时具有企业事业单位的特点等，在全面预算管理工作中仍然存在着一些问题：企业部门之间的协调性还有待进一步加强，责权利还不是非常明确；下预算指标时，部门利益和小集团利益的现象仍存在；业务预算，财务预算的编制比较复杂，相对于一般的生产企业没有可比性；企业研制的性质使得所涉及的产品项目大多具有不确定性和突发性，即使是生产也具有计划性和指令性，企业主动权较薄弱；全面预算考核体系仍然较为粗放，简单，需细化到每个工作层面，要避免奖惩机制的短视化，以发展的眼光发挥奖惩的杠杆作用。相信经过不断的砺炼，二十所的全面预算管理在不久的将来会在管理制度建设方面发挥更加重要的作用。整理