浅议应用风险管理理论实现成本管理

　　未来企业的竞争说到底将由资源竞争转化为管理竞争，进而成为成本管理的竞争，公司应把成本管理纳入整个市场经济大环境中予以全面客观的考察，根据公司具体情况确定和实施，明确适当的发展战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外部环境，尽可能的规避风险，降低风险，建立风险评估机制逐步完善风险应对体系，采取有力的措施，沉着应对复杂纷繁的经济金融环境，在危机中平稳过渡，在竞争中取得主动，最终实现企业预定的战略目标。
　　一、风险管理
　　当前国际国内的经济活动竞争性加剧，经济关系纷繁复杂。企业在社会上生存，不可避免的会遇到一系列风险，任何重要风险处理失当都可能导致企业经营的失败，造成巨大的经济损失。企业要谋求持续健康的发展，就必须处理好风险问题，一方面要加强风险分析、预测，建立风险预警体系，及时采取有针对性的措施，化弊为利；另一方面，当风险发生后，采取恰当的风险控制、风险应对措施。现阶段我国企业内部管理比较薄弱，尚未健全完善的成本管理体系，与现代企业制度的要求有一定差距。重经营轻管理的思想依旧存在，对成本风险管理的意识还比较模糊。体现在以下两方面：（1）国内相当多的公司内部信息严重不对称、不透明。出于各种利益考虑，企业管理部门之间不愿及时提供相关信息，造成信息“孤岛”，企业的高层管理者难以获取准确的财务会计信息。这些内部管理制度不健全的情况，极易形成安全隐患，增大企业的生产经营风险。（2）一些制造企业只注意生产环节中的成本管理，忽视供应环节和销售环节的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计环节以及生产要素合理组织的成本管理。wwW.11665.cOm一些企业的投产前成本管理意识薄弱，成本预测、成本决策缺乏前瞻性、制度性；成本计划缺乏科学性、规范性，因此，造成生产中、投产后成本管理的盲目性。
　　二、本文由论文联盟http://收集整理将风险管理理论用于成本管理
　　风险管理作为一种日趋成熟的管理理念和方法，在国际上不仅得到了经济界的重视，而且在公司管理上也得到了广泛而迅速的应用。二重集团公司在成本管理工作中引入风险管理机制，是一个重大的理论与实践问题，是成本管理工作的一项创新。风险管理的主要目标就是在损失发生之前，全面消除损失发生的根源，尽量减少损失发生的概率，形成一套长效机制。应用风险管理理论实现成本管理的要求是对超前预防的有效探索和实践。而对于二重集团公司而言，将“风险管理”等现代管理理念和科学方法引入日常经营管理的实践当中，针对各业务操作环节中出现的短板和”瓶颈”问题，超前预防，前移监督关口，积极掌握内部控制的主动权，增强内部控制的预见性和可操作性，用发展的思路和创新的办法推进公司制改革，为有效预防风险开辟了一条新思路。目前二重集团正以科学发展观为指导，实施“一个中心，两个基地”的战略布局，加快发展，向着建设国际化大公司的目标坚强迈进。通过结合自身生产、经营和管理的特点，将风险管理体系应用到成本管理中去，通过对全体员工在履行岗位职责、行使权力中面临的以及潜在的风险进行识别、评估，采取针对性防范措施，做到潜在问题早防控，有了问题早发现，一般问题早纠正，严重问题早查处，最终使大家不犯或少犯错误。
　　三、风险管理理论应用于成本管理的实施步骤
　　（1）建立综合信息框架。第一，开展风险辨别评估培训，明确阶段工作要求和计划；第二，发放资料清单，收集内外部资料，汇总整理风险管理初始信息；第三，对风险管理初始信息进行初步分析，提炼风险事件。（2）风险评估。开放风险评估系统，指导各部门工作人员填写风险事件，发放问卷调查，对回收的风险事件进行整理、筛选、分类。有了重点之后，按照风险管理的要求，将纳入风险管理重点检查的各个项目进行逐一梳理和认真分析，并且形成分析意见。之后将分析排查的意见反馈给公司成本办或审计部，依据分析意见最后确定风险评估结论，并出具相关报告。在充分识别各种潜在风险因素后，对固有风险进行分析，同时重点分析剩余风险。用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点。（3）风险策略。企业在分析了相关风险发生的可能性和影响程度后，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。常见的风险应对策略有：风险规避，即改变或回避相关业务，不承担相应风险；风险承受，即比较风险和收益后，愿意无条件承担全部风险；风险降低，即采取措施降低发生不利后果的可能性；风险分担，即通过购买保险、外包业务等方式来分担一部分风险等，例如公司在生产一套成台轧机中发现某部件自己加工风险很大，则可以采取风险分担的风险策略将其分包给外协厂家。（4）风险管理监督与改进。结合各业务环节易出现的失控点，提出风险对策并采取具体措施加以整改，以规避、降低、化解或消除风险。从成本入手规划企业的目标成本，建立动态成本信息反馈系统，逐步形成公司成本数据库；逐步完善经济责任制体系，努力提高全员成本意识水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。集团公司多年来实行的经济责任制考核体系即是风险管理的一种积极尝试。根据成本科目将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项费用的责任单位、科室、工段、班组、个人及其主要职责的说明，包括控制的内容、控制的要点和手段，形成成本控制的指引。经济责任目标与职工薪酬挂钩考核，并对二级单位负责人实现经济责任制离任审计。每期的责任成本都要严格落实到责任单位和责任人，使风险管理真正能够见到实效。
　　目前二重集团公司在应用风险管理实现成本控制的工作中还有一些需要进一步改进的领域。如在产品设计阶段，许多靠转化图纸来设计的产品，产品设计的随意性很大，部分设计人员的责任心亟待提高，特别是由于设计的原因造成的变更、换发、增补等现象频频发生，有些设计人员发生设计错误时甚至直接增补一件或一批零件，不说原来的报废也不说原来的的可以用，由此耗费了许多企业资源，这些都需要采取一些措施，通过纳入风险管理来细化管理，控制风险，以减少产品设计风险带给企业的巨大负面影响。另外，企业里有些是制度不健全，需要建立健全，但更多是执行不够，有章不循的问题，必须下大气力解决执行力的问题。加强成本管理，不仅要认真抓好事后分析，更重要的是做好事前预测、事中控制，针对问题的根源和制度的缺陷，采取预防性措施，做到未雨绸缪，真正实现企业成本管理的低风险。俗话说，欲速则不达。在企业成本管理过程中实施风险管理，不能一蹴而就，也不能期望一次防控就大功告成，而是一项循环往复的长期工作。因此，引用质量控制理念，进行pdca循环管理，进行计划、执行、考核、修正管理四个环节。在此基础上，收集相关政策、行业、市场、运营风险等信息；进行风险与收益分析，包括敏感度分析、情景分析等因素；建立有效的信息共享与沟通机制，及时发布风险预警信息，从事业部或子公司的角度出发，全面考虑风险对公司成本、费用的影响，定期回顾生产计划于实际执行的偏差，制定备选方案；针对风险点，积极采取风险点防范措施，增强风险点防范的针对性和实效性。进一步健全和完善成本管理工作机制，增强成本管理的整体效应。
　　综上所述，企业建立健全成本风险管理机制，就是要通过管理科学化和制度精细化，关注流程中的各环节，防范和化解流程控制的风险，采取风险识别、风险分析、风险应对等手段，不断完善规范成本管理工作管理制度和流程，在成本管理工作中有意识的将风险管理理论应用其中。