摘要：我国发电企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益管理的方式，使企业提高效率、持续改进、不断提升经营业绩。本文针对发电企业特点主张推行精益管理，倡导要以价值流程为中心，“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障，从而提升发电企业的核心竞争能力。
关键词：发电企业 精益管理 价值流程 企业文化 质量管理
1 发电企业生产特点及面临的挑战
1.1 发电企业生产特点
发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高；同时为满足增加效益的需求，发电企业必须优化自己的生产要素，使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征：①生产工艺过程复杂；②电能产品产、供、用同步完成，没有库存；③设备可靠性要求高；④资产密集、多专业的集成；⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格；⑥ 水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大；⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。
1.2 发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战
一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。2011年全社会用电量46928亿千瓦时，年底发电装机容量达到10.56亿千瓦，其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，利润空间已被大幅挤压，从2008年起火电行业全面亏损。wWW.11665.COM在国际金融危机席卷全球的严峻形势下，发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前，发电企业已经全面进入“微利时代”，发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。
从发电企业特点及面临形势可以看出，发电企业管理所要解决的问题，一是着眼于当前形势，如何想方设法提高企业利润，重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点，一定要保证安全生产，安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展，优化企业管理方法，注入新的企业文化。
2 精益管理在发电企业的适用性
2.1 精益管理核心思想
上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中，要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程，通过对这些多余部分的去除，达到用最少的资源消耗，为企业和顾客创造出最大的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革，通过一系列的改革措施，把一些没有必要存在的环节去除掉，这样就使得企业的总成本得到降低，但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比，这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说，是一次巨大的革命，在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。
价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节，在第二部价值流中，对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动，应该让这些环节流动起来。通常来说，在企业管理中，经常把相同类型的岗位进行分组，使得相同职业的人形成一个班组，例如在企业车间经常会有车床组，刨床组等等，就是利用的这种分组的方法，这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中，价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用，使得进一步的激发他们在工作中的积极性，只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要，同时也符合了企业员工的利益要求。
2.2 精益管理思想在发电企业应用的必要性
当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
r> 根据电力企业特点，要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统，借以规范一个发电集团的管理过程，促成管理和结果一致性的达成，以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例，该管理系统以由两大支柱及八大原则构成，通过改善工具的应用，逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包，打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。八大原则分别是：挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则，后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖，但真正在基层发电公司推行好精益管理，还要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能使在实践中取得实效。
3 精益管理在发电企业应用的着力点
“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。必要但非增值活动约占60％，其余35％为浪费。
精益运营的核心就是以价值流程为导向的管理原则，如何在发电企业推行好精益管理，重点的就是要发现和梳理好一系列的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。流程实际是界定了一系列价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、奖惩措施即制度，实质是发电企业层级制管理结构下的授权关系。因此，精益管理必须从管理的机构为出发点，通过对发电企业的评估，和对生产环节的优化，最终的最主要的目的还是要保证这一系列的措施能够实施的制度。其中管理结构评估决定方向，组织流程优化决定效率，制度规范制定决定效果。
3.1 在管理结构层面上要充分考虑电厂运营的任务
在工业经济时代，“劳动分工”理论是各个企业主要的生产方式，与这种方式相配合的是“科层制”的管理方式，发电企业和其他企业一样也采用的这种模式。一直到上世纪的80年代，由于经济全球化的冲击，导致市场的竞争更加激烈，传统的生产和管理模式已经很难达到企业的发展要求，企业的管理重心从管理的“职能”转移到了生产的“环节”上来，这样的转移顺应了当时市场的需要。发电企业也随之进行了相应的变革。
比如有些电厂既有发电运行，也有三产管理，还可能有电厂的基建，各业务的经营任务和组织能力的要求不同，如电厂的基建与生产管理，管理方式就不一样。比较好的解决方案是建立分业务的管理结构，逐一设计管理每项业务的管理流程和业务流程。必要时，要以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构。
3.2 在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工
发电厂的价值创造流程主要是以下几步：①原材料的采购供应能够确保发电企业的正常供应和生产需求；②发电设备在出现故障时的维修和技术改革流程能够保证不影响发电企业的正常运行；③发电设备维修所需要的物资采购供应能够保证发电设备的日常维护需求；④根据电力市场的环境，发电企业能够实现生产的高效性；⑤在人才的储备环节，能够满足发电企业的岗位的技术和管理需求；⑥大业务流程的辅助流程体系；⑦发电企业各项业务流程能够定期的进行控制和管理，保证发电企业的效益。
通过对某发电公司精益管理系统的分析，发现其所明确的管理包（运行管理、煤耗控制、燃料内控、安健环管理、点检定修、技术管理、采购管理、市场营销、人才开发、知识管理、物资管理、融资与税务等等）实际上都是分属于以上的电厂的价值创造流程。根据这些流程，相关部门和员工要组成一个工作团队来开展工作，而不是拘泥于部门和个人分工，要形成一种共识和工作常态，那就是任何部门和个人都是价值流上的有效控制点。当前发电厂宜结合发电企业特点和面临的形势，可重点从影响企业当前利润的燃料管理以及直接关系到精益管理系统推行的制
度建设、企业文化方面进行试点操作精益管理系统。
3.3 要在制度层面固化管理结构和价值创造的流程，同时建立责任分担、持续改善的管理机制
精益管理的过程是企业文化和制度创新的过程，规则作为一种执行力的保障，要学会利用规则对企业的生产进行约束。用精益的思想和价值观念进行企业的系统整合和流程的变革，使企业在生产环节上进行优化，实现企业生产和管理思维上的根本的转变，这对于企业的制度和规则是一个要求，对企业实施精益管理具有决定性的作用。
要对现有规章制度进行整合和创新，形成新的适应电力精益化管理的企业标准体系。制度最终要起到规范和约束两大作用：一方面要把所有的价值创造活动进行规范描述，并明确各项活动必须达到的指标、效果；另一方面要在制度中加入考核和持续改善的要素，比如违反制度会受到怎样的惩罚，制度如何修订；如何在执行过程中解决新出现的问题。在实践中为了让制度更简化、有效，通常还要把制度做分类，在分类的基础上再划分责任人和管理方法。
4 精益管理思想要植入本企业文化
企业管理的竞争归根到底就是企业观念的竞争。只有将先进的思想观念输入到本土企业的企业文化中去，作为一种企业理念去指导企业管理，将精益思想融入到企业的生产活动中去，通过对企业生产力的优化，将各个环节的生产能力最大程度的激发，会大大的提升企业精益观念的执行力度，增强企业的核心竞争力，并对企业的可持续发展有重要意义。
以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，第一，要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理，要借鉴应用质量管理改善工具。各级员工掌握重点不一样，如领导层要重点掌握行动学习、方针管理、sda、nosa的组织方法，基层员工重点掌握数理统计技术、5s等工作方法。第二，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。第三，清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。
5 精益管理要立足于质量统计技术应用
在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（tqm）的思想，并对tqm有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为tqm找到了落实方法。由于我国企业大多未能经历统计质量控制阶段，90年代后期企业在推行全面质量管理时也由于未能注重统计质量控制技术的应用，导致质量管理收效甚微。企业在推行精益管理时，尤其要注意立足于统计质量控制技术和“pdca循环”工作流程的掌握和应用，并将这种“按程序工作、会数据分析”的工作方式固化成员工的基本思维模式和行为准则。统计质量控制技术包括控制图、因果图、关联图、pdpc法、直方图、散布图等等，在解决电力生产问题上起到很大作用。pdca程序，在实施时通常要经过课题选择、现状调查、设定目标、确定要因、制订对策、实施对策、检查效果、制订巩固措施、总结及下一步打算8个阶段，这些内容要在精益管理日常工作中得到广泛应用。总之，质量统计技术的应用，不但能提高我们解决生产和管理中存在问题的效率，还能使我们建立严谨的程序性思维模式，摒弃仅仅依靠工作经验、简单粗放的工作作风。
6 结语
总体而言，发电企业推行精益管理要以价值流程为中心，要“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障，一定能使精益管理得以有效实施。在精益管理系统实施过程中需要把握的几个关键性问题：一是系统规划时应充分考虑发电企业的业务特点；二是在评估价值创造流程的基础上，进行组织结构和职能的优化；三是给出制度变革的可操作方案；保障制度的有效实施；四是与企业绩效挂钩，为精益运营的变革措
保驾护航。
参考文献：
[1]马勇.以流程为中心的发电精益运营模式，《中国电力企业管理》，2008.12.
[2]张舸.企业文化与精益管理，《魅力中国》，2009年第6期.
[3](美)沃麦克，(英)琼斯，沈希瑾.精益思想.商务印书馆，2005.
[4]财政部.企业会计准则讲解[m].北京：人民出版社，2007.
作者简介：
周生（1968-），男，中国华能集团公司安徽分公司规划发展部副经理。
