摘要:随着世界经济的快速发展,战略并购已成为企业并购的主要方式,但由于战略并购中存在许多不确定性因素,为企业并购目标的实现带来了诸多负面影响。对此,文章分析了战略并购中存在的知识资源整合风险,并构建了战略并购知识资源整合风险管理系统。
　　关键词:战略并购;知识资源整合;风险管理
　　
　　并购作为企业扩张的一种有效方式,已经被越来越多的企业采用。它所表现出的“时间效率优势”改变了企业依靠原始自我积累发展的思路。随着我国经济的不断发展,我国企业的并购已经不再是以追求短期经济利益为目的,而是将优化资源配置作为并购的基点,以企业可持续发展为目标,企业间的战略并购成为并购的主要类型。但是,实践证明,战略并购与传统财务并购相比,其决策更复杂、周期更长、不确定性因素更多,由此,战略并购通常伴随着更大的风险。因而,研究战略并购风险问题,构建有效的战略并购风险管理体系,对实现我国企业战略并购的有效性与安全性,具有重要的理论意义和现实意义 。
　　
　　一、 战略并购中知识资源整合的重要性
　　
　　企业并购先后掀起过五次浪潮,目前正处于20世纪90年代开始兴起的第五次全球并购浪潮中。与前四次并购浪潮相比,此轮并购浪潮的动机发生了根本性改变。为了实现企业发展战略,并购者可以放弃短期利润、局部市场、辅助行业,甚至可以牺牲自己作为收购方的地位而乐意被兼并,选择加盟强者。在此次并购浪潮中,企业以巩固全球经济格局中的领先地位为目标,因此将之称为“战略并购”。www.11665.cOm
　　战略并购是以并购双方的核心竞争优势为基础,通过资源的优化配置,在适度范围内强化主营业务,创造出资源整合后的新增价值。企业战略并购后,只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起,才能真正地实现协同效应,降低企业成本,提高企业效益,使得企业取得优于同行的竞争优势,从而推动企业成长。彼得·德鲁克在《管理的前沿》中指出:公司收购不仅仅是一种财务活动,只有在整合业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。战略并购产生的“并购增值”不是企业并购协议一达成就马上产生的,它是企业在生产要素整合的基础上,进行一体化经营的结果。因此,只有通过整合才能培育和提高企业的竞争能力,获得并购的新增价值。
　　企业资源可以分为物质资源和知识资源,因此,企业进行并购后的整合,应从物质资源和知识资源及其两者之间入手。虽然并购的价值创造源于对并购双方资源的全面整合,而且,只有企业物质资源与知识资源的结合,才能实现企业的价值创造。但是,在知识经济条件下,相对于物质资源的并购整合,由于知识资源本身的特性,使企业知识资源并购整合的难度更大,同时,由于知识资源才是企业竞争优势的源泉,所以对知识资源的整合就更为重要。而且,从大量并购实践分析,并购失败的主要原因也是由于知识资源的整合不力造成的,因此,并购双方知识资源整合对并购目标的最终实现影响重大。
　　
　　二、 战略并购中的知识资源整合风险
　　
　　战略并购活动是复杂的微观经济行为,在并购过程中会受到国家产业政策、金融政策、法律制度、企业经营环境、并购双方技术、人员和文化整合等因素的共同影响。由于这些因素大多是不确定的,而且是必然的,会使得企业并购的各种预期与结果发生偏离,从而给企业带来较大的风险。因而,企业战略并购中知识资源整合存在风险。
　　综合不同学者对知识资源的分类以及本文研究主题,笔者将知识资源划分为人力资源、技术资源、关系资源、结构资源和企业文化。由此,战略并购中知识资源整合风险包括人力资源整合风险、技术资源整合风险、关系资源整合风险、结构资源整合风险和企业文化整合风险等。
　　1. 人力资源整合风险。人力资源整合风险表现为知识资源的流失,尤其是关键雇员依赖,若关键雇员辞职,可能给企业带来损失。大量人员的离开会动摇员工的信心,使员工丧失安全感,从而产生心理契约违背的风险。在并购整合中若新旧员工合作困难,会降低知识团队的凝聚力。此外,由于缺乏了解,需要时间来识别和验证新员工的技术能力,会给知识团队带来不确定性。如果企业并购后对人力资源的重组,导致文化冲突并使人力资源的利用效率下降,就会导致并购整合过程中效率降低。
　　
　　2. 技术资源整合风险。技术资源整合是知识资源整合的关键,能否保持技术优势,获得持续的技术创新能力,是企业持续发展的关键。技术资源整合风险主要表现为两个方面,技术整合的冲突风险和技术溢出风险。前者主要是指整合过程中的冲突,可能会影响整合的进程以及对技术研发制造障碍,影响技术创新能力的培养和技术创新成果的转化与实现;后者是指技术溢出使得竞争对手可以进行模仿,打破技术壁垒,削弱企业的竞争优势。
　　3. 关系资源整合风险。关系资源分为纵向关系资源、横向关系资源和关系网络资源。其中,企业并购的纵向关系资源整合难度更大,更具有现实的意义。尤其当企业横向并购的纵向关系资源涉及到原有的供应商和顾客单元,整合的成功与否关系到并购后企业的命运。对于纵向并购的纵向关系资源整合,并购后对目标公司的纵向关系资源调整幅度和调整难度相对较小。一般来说,纵向关系资源整合风险包括:品牌资源整合风险、分销渠道整合风险和客户关系整合风险。
　　4. 结构资源整合风险。结构资源的存在对组织具有依附性、不可转让性,是组织动态运作过程中各种关系相互作用所形成的企业个性。因此,并购双方结构资源在整合时必然产生相互冲突,由此产生结构资源整合风险,主要包括战略整合风险、业务流程整合风险和组织结构整合风险等
　　5. 企业文化整合风险。企业并购能否成功,一个关键因素就在于企业文化的整合与转换。企业并购的文化整合风险主要体现在两个方面:一是民族文化风险,主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等;二是企业文化风险,主要指并购双方存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异。
　　

　三、 战略并购知识资源整合风险管理系统构建
　　
　　1. 知识资源整合风险管理的特征。战略并购中知识资源整合风险管理具有以下的特征:
　　(1)目标弹性化。知识资源整合风险管理的最终目标是实现并购风险价值最大化。由于知识资源风险的复杂性,知识资源风险的识别和度量难以精确,为方便并购企业进行风险处置,在知识资源风险管理活动中,从风险管理目标的设置到标准的选择都有一定的弹性,具体表现为一个区间。即并购企业可以通过确定能够接受的风险区间,避免由于一味追求最优化导致的繁琐工作量及高额成本。
　　(2)过程动态化。知识资源整合风险中的各种风险产生的根源及影响各不相同,并购企业应当根据具体的风险类别及其状态,选择恰当的管理策略及时调整,减少风险损失。即在企业知识资源风险管理过程中,管理者要及时接收来自并购环境的信息,不断地进行自我调整,趋利避害,实现预期目标。
　　(3)效应整体化。知识资源整合风险管理是对由企业并购所引起的各种风险进行识别、 评价和处置的整体工程,是各种知识资源风险管理活动的有机统一体。知识资源风险管理的整体效应远大于单一知识资源风险管理的效应之和,具有“非加和性”。并购作为一个具有特定功能、目标和作用的有机整体,需要树立整体风险观。知识资源风险管理具有明确的对象、范围和边界,分析研究一个企业的知识资源风险管理时,应首先辨识知识资源风险管理的对象和范围,把知识资源风险管理本身与其所在的环境区分开来,以方便实际并购过程中的操作。
　　2. 知识资源整合风险管理系统设计。由于知识资源整合风险的复杂性和关联性,本文认为知识资源整合风险管理不同于一般的风险管理,必须有一个系统的框架将知识资源整合风险管理活动形成一个有机的整体,而这样的整体框架离不开整合风险管理目标、整合风险管理机构、整合风险管理程序及组织沟通的有机结合,如图1所示。
　　(1)战略并购整合风险管理目标。企业并购目标的实现离不开对企业并购风险的有效管理,为此需要制定相应的并购风险管理目标。并购风险管理目标,即并购风险价值最大化是企业并购目标的核心组成部分,具体体现为在实现规模经济、降低交易费用、发挥协同作用、提高市场竞争力和获取财务利润等一个或几个目标的基础上,最大限度地降低企业并购风险。
　　不能有效控制风险的并购是很难取得成功的,并购风险管理目标的实现在很大程度上决定着企业并购目标能否实现。为此,可按并购进程将并购风险管理目标分解为制定并购战略阶段的目标、选择目标企业阶段的目标、并购谈判阶段的目标和并购整合阶段的目标。
　　(2)战略并购整合风险管理机构。风险管理小组是并购风险管理中重要的执行力量,在风险管理中处于信息管理的中枢位置,担当重要的沟通角色,发挥领导和协调作用。为形成激励与约束相结合的并购风险控制机制,企业并购风险管理架构可以划分为三个层次。
　　高层决策机构。指企业董事会或类似机构。其职责包括制定并购风险管理的目标和战略,颁布并购风险管理的标准和程序,批准并购风险管理权限,处置重大突发性风险事件等。
　　中层管理机构。指专职并购风险管理部门,如并购项目领导小组、风险管理委员会(投资管理委员会)、风险管理部(投资管理部)等。其职责是调查分析拟并购对象,拟定并购风险管理方案,负责并购风险的识别、测评和处置工作,搜集、汇总并分析并购风险管理信息,做好并购风险管理服务工作。
　　
　　业务操作部门。指人事、财务、供应、营销、生产等职能部门和分厂等具体业务单元。其职责是负责具体业务的整合工作,形成、记录、汇总并上报并购过程中的风险因子,控制具体业务整合过程中的操作风险,提供并购风险管理的基础信息。
　　(3)组织沟通。组织沟通是指以沟通为手段、以解决冲突为目的所进行的一系列化解矛盾和摩擦的过程。在大多数公司中,并购都会带来严重的生产率下降、士气低落、员工健康受损以及关键人员的大量离职等问题。此外,文化冲突、权力的争夺、管理系统和结构的摩擦等也都会在组织的整合和变革过程中出现。在并购整合管理过程中,通过有效的组织沟通,可以缓解和消除冲突和摩擦,降低整合风险,实现并购价值创造,顺利渡过并购整合阶段。
　　(4)知识资源整合风险管理程序。知识资源整合风险管理需要有相应的管理程序,如图2所示。
　　①企业并购信息的获取。知识资源整合风险管理需要搜集相关的信息,主要是指来自企业并购过程的各个阶段和环节,如企业发展战略、企业并购目标、并购企业自身状况、来自目标企业的各种信息、拟并购方案以及并购市场的状况等,这是知识资源整合风险管理的基础性工作。
　　②知识资源整合风险的识别。风险识别是对面临的尚未显性化的各种潜在风险进行系统分析,目标是识别知识资源整合过程中可能面临的风险因素和风险事件。根据第一步所搜集到的并购信息,运用特定的风险识别技术,开展知识资源整合风险识别活动,搜寻整合风险因子,判断潜在整合风险的性质及其影响,实现知识资源整合风险识别目标。同时,根据所获取的并购信息制定知识资源整合风险管理目标。
　　③知识资源整合风险的评估。风险评估是指通过科学分析和定量计算的方法来估计和预测某种风险发生的概率和损失程度,同时根据行为主体的风险承受能力和偏好,对各种风险的综合效果进行等级评判。在知识资源整合风险管理中,不仅要对各种风险因素进行识别,更要将这些因素所带来的风险的大小、强弱转化成可以比较的、量化的数值,并通过其相应的风险等级为风险处理方案的选择提供决策依据。因此,可以说,风险评估是把风险数据转化为风险决策信息的过程,是风险识别和风险控制之间的桥梁。
　　④知识资源整合风险的控制。风险控制是指通过对知识资源整合风险的识别和监测,根据监测结果和风险控制目标,运用合理有效的风险策略来处理各种风险,建立和完善风险管理体系的过程。在知识资源整合风险管理的过程中,这个阶段应该包括五个方面的内容:一是知识资源整合风险的监测和预警,即利用风险综合评判模型和风险评价指标体系,实时监测风险动态并及时发布预警信息;二是知识资源风险控制目标的确定,即针对不同的风险类型和风险可能产生的损失程度,在综合考虑风险处理成本的前提下,制定相对合理的风险控制目标;三是知识资源风险控制技术或策略的选择,即根据已形成风险的特点,在权衡各种风险技术可能产生后果利弊的基础上,确定最优的风险控制方案;四是知识资源风险控制决策的实施,即采用已确定的风险方案在并购整合的进程中对相应风险进行处理,从而达到既定风险控制目标的过程;五是知识资源风险控制效果的评价,即依据控制目标对已实施的风险控制进行后续的监测和评估,确定已有控制的及时性和有效性,并将这一结果反馈于控制策略的选择和控制实施的管理,从而为下一轮次的风险控制提供决策依据。
　　本文在分析战略并购中存在的知识资源整合风险基础上,构建了战略并购知识资源整合风险管理系统,如何有效识别和正确评估战略并购知识资源整合风险还有待于进一步深入的研究。
　　
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　　　　作者简介:韩静,东南大学经济管理学院副教授、硕士生导师、博士生;张利,东南大学经济管理学院硕士生。