［摘 要］旅游饭店是旅游业发展的重要基础设施,饭店业作为旅游产业支柱之一,为旅游者提供舒适的休息和用餐,而旅游饭店是人力资源密集型行业。所以,对旅游饭店人力资源开发与管理工作十分重要。本文以人力资源管理的理论与现实分析为基础,以八一镇饭店人力资源管理的现状为出发点,通过对旅游饭店人力资源管理中存在的问题进行了分析,并提出可供借鉴的旅游饭店实现人力资源管理的方式与途径,为解决八一镇旅游饭店人力资源管理问题提供了借鉴方法。
［关键词］八一镇；旅游饭店；人力资源开发
1 旅游饭店人力资源开发的含义
1.1 人力资源开发的内涵
所谓人力资源开发,主要指的是为了实现既定的目标(如取得经济效益、资产增值),通过运用科学、系统的技术和方法对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。它是研究人与人关系的调整、人与事的配合,以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率,实现组织目标的理论、方法和技术。它包括人力资源的智力开发、思想文化素质和道德觉悟的提高。从利用的角度看,它包括人力资源的发现、鉴别、选择、分配和有效使用。从管理的角度看,它包括人力资源的预测、规划、组织和培训。
1.2 旅游饭店人力资源开发
科学地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调等职能,对饭店的人力资源进行有效的开发,利用和激励的一种全面管理。
2 林芝地区八一镇旅游饭店开发现状
2.1 八一镇旅游饭店人力资源开发的特点
人力资源管理一直是饭店企业经营管理者关注的焦点和热点。WWW.11665.COM一方面,作为劳动密集型的企业,人工成本在饭店经营总成本中占有很大比重,饭店必须将人工成本控制在一定水平,以确保在总成本上的竞争优势。另一方面,饭店的产品在很大程度上是由人直接提供的,员工的素质、技能、知识和态度直接决定了顾客对饭店产品质量的感知。为了吸引、保留和储备人才,确保员工具备一定的服务技能,饭店又必须对人力资本进行长期投资。
饭店的业务活动既不像工业企业以产品为中心的产供销,也不像商业企业以商品为中心的购销调存,而是以客人为中心的客源组织与对客接待服务,即饭店业务活动的服务性。饭店服务具有无形性、异质性、生产与消费的同步性、易逝性等特点,服务的这些特点,使商品与服务之间存在一种内在的区别,这种区别导致了饭店业人力资源环境的特殊性。
(1)饭店服务人员年龄普遍比较年轻
在20世纪80年代,饭店业从国外引进两句话：“宾客是上帝”、“客人永远是对的”,让许多人认为；饭店服务是“侍候人的”、是“店小二”。既然是“侍候人的”、“店小二”,那就越年轻越好,越漂亮越好。目前,八一镇的绝大多数饭店,除了少数的管理者和后台员工,大多数是年轻人的天下,服务人员需要年轻和相貌成了饭店人力资源管理的定式。
（2）饭店员工的流动率比较高
经调查统计,八一镇饭店的员工流动率在30%左右,有的饭店高达45%。饭店员工的流动率是一个全国性的问题。导致饭店人员流动率加快的五个根本原因是“个人发展”、“学习”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”,共占84.3%。
（3）工作时间通常比较长
饭店是一个面向顾客、相对开放的场所,没有节假日,没有星期天,有些旅游饭店要求每天二十四小时都必须有服务人员在岗。由于客人对饭店服务时间的连续性要求,对员工的工作时间也有特殊要求,员工在当班期间,要始终保持高效的工作效率,做到处处让顾客满意,有时候即使到了下班时间,只要顾客还有服务要求,就不能置客人于不顾而擅自下班,服务人员就得自动延长工作时间,直到服务到顾客满意为止。
（4）服务人员服务压力大
饭店的服务是在就餐过程基本上是生产和消费同时进行的,这也通常意味着服务生产时顾客是在现场的,服务人员需要面对面和顾客打交道。由于没有两个客人会完全一样,因而会产生异质性,每位客人都会有独特的需求,或者以一个独特的方式来体验服务,服务人员要用一样的服务标准、服务程序和礼貌用语去满足不同的客人需要是很困难的。一样的服务标准,服务程序和礼貌用语,但哪怕是服务员脸上一个细微的表情,语调中的一点点差异,也往往会使敏感的客人感到很大区别,甚至会成为服务优劣的评判标准,服务人员工作稍微不到位,就会受到客人投诉,从而受到主管人员的批评或处罚,因此,服务人员在对客人服务过程中承受着相当大的服务压力。
（5）需求波动对员工规划影响大
饭店业设施的供给能力基本上是固定的,而客源供给却是季节性、周期性甚至每天都在变化,当服务的需求超过了服务人员的最大能力时,服务质量就会降低,顾客不满意,员工也会筋疲力尽。由于客人和员工的不满意导致的潜在成本,饭店人力资源开发者必须根据客人需求和饭店供给能力的变化及时调整员工规划,实行多样的用工形式。
2.2 林芝地区八一镇旅游饭店的规模
随着林芝地区旅游业的发展,旅游饭店业也有了一定的发展并初具规模,林芝地区目前有各类宾馆145家,其中星级酒店19家,客房总数达到4273间,床位7825张,年接待能力超过250万人次。通过对八一镇星级旅游饭店总数(表1)、人力资源结构状况(表2)、年龄结构(表3)、文化结构(表4)四个方面的调查,对林芝八一镇旅游饭店人力资源的现状有了初步的了解。
2009年,八一镇旅游饭店直接从业人员有2650人,占林芝地区旅游业直接从业人员人数的40%。在19家星级饭店的人力资源构成中,总员工人数为1820人,行政和财务员工209人,占11.48%,营销员工48人,占2.63%,前厅及总台员工124人,占6.81%,客房员工487人,占26.75%,餐饮服务人员285人,占15.65%,厨房员工254人,占13.95%,采购及库管人员134人,占7.36%,工程维修员工120人,占6.59%,其他员工159人,占8.73%。
同时,经过对八一镇的旅游饭店调查统计,调查发现：
（1）员工年龄结构
28-35岁这一年龄段的员工最多,占33.8%,22-28岁的占24.1%；35-45岁的占16.1%；22岁以下的占12.9%；45岁以上的最少,占7.8%。年龄结构比较合理(见表3)。
（2）员工的学历与性别结构
初中所占的比例最高,占47.3%；其次是高中学历,约占40.2%,中专和大专位居第三、四位,分别约为5.4%和3.6%,本科第五,约占3.2%。
在八一镇星级饭店人力资源构成中,女性约占67.4%,男性约占32.6%(见表4)。
3 八一镇旅游饭店人力资源开发存在的问题
3.1 人员分布不合理,高素质复合型人才奇缺
目前,纵向来看,八一镇旅游饭店不仅需要大量操作型服务人员,更需要大量高素质复合型人才,而目前初中、高中与本专科及更高学历旅游高级管理人才的比例严重失调。从横向来看,蓬莱旅游饭店存在着严重的专业缺口问题,需求的岗位从营销、餐饮、客房、财务管理到电脑工程师、空调、电工等技术工程员,而旅游职校的学生则主要集中在总台、客房、烹饪、餐厅服务方面；工程部、物业管理及营销的人才奇缺,部门经理以上具有管理能力的人才缺口严重。
3.2 员工流失率高,人力资源的战略性地位和重要性认识不够
八一镇旅游饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够,因循守旧,创新意识较弱,未体现现代化人力资源管理,对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变,这使员工得不到合理提升,导致人才流动出现了两个极端,员工队伍稳定性较差,一方面下层服务型员工流动过于频繁,另一方面中高层管理和技术人才不正常流动。据统计,八一镇旅游饭店员工年流动率一般超过了35%,有的饭店甚至高达50%。一线服务层员工流动最为频繁,由于这部分员工目前缺口很大,加之其在饭店中的经济待遇低、劳动强度高,导致熟练员工频繁流动。
3.3 考核管理与提升机制不健全
员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,但随着饭店的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。
3.4 人力资本的投入不够
由于知识技术的快速增长,职业半衰期越来越短,旅游饭店要谋得在竞争中创新发展,就必须对职工进行终身教育和培养,以保证饭店发展所需人才技能的更新。然而,八一镇大多数饭店在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与林芝地区旅游业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。尽管有些饭店较重视人才培养,但只重视对新人的培养,忽视了对旧人的培养。
3.5 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
八一镇旅游饭店虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致缺乏贯穿旅游饭店管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位,其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理。就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确,即使有也大多未受过专业训练,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理上,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 4 搞好八一镇旅游饭店人力资源开发的建议
4.1 树立以人力资本投资驱动的发展理念
重视对员工的投资,健全培养机制,从而具备一种终身就业能力。对旅游饭店来讲,起关键作用的并非传统意义上的实物资本,而是人力资本,即在饭店效益递增中的要素贡献部分中,人力资本的贡献率正在不断递增,有的甚至要大于50%。近年来,不少品牌饭店发展已经证实,饭店人力资本贡献率的大小,与饭店对人力资本的投资能力和重视程度相关。八一镇旅游饭店要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须加大对人力资源的开发强度,优化中高层管理人员队伍结构,强化对全体员工的学历教育和在职培训力度,促使八一镇旅游饭店由物质资本驱动向人力资本投资驱动的阶段转变。如针对培训,首先，做好培训的需求分析。即按照员工的需求差异拟订可行的培训方案,并实施有效评估。制订出正确的培训计划,培训内容应体现出及时性、多样性等特点,根据需求进行培训,使员工真正通过培训受益,达到培训目的和效果。
4.2 实施饭店员工的柔性开发战略
人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体,它不同于一般的工业产品形态的改变,饭店可以通过改变人力资源的技能、经验来营造完全不同的服务产品。其次,在保证骨干人员相对稳定的同时,通过管理人员的柔性流动和竞争,逐渐提升管理人员的市场竞争力,从而提高饭店管理运作的整体绩效。
4.3 建立和完善饭店职业经理人制度
饭店职业经理人制度是国内外普遍采用的一种用人机制,旨在通过严格的认证和监督管理,规范与提高中高层管理人员素质,促进人力资源整体质量的提高并为行业的发展储备相应的高素质人才。八一镇旅游饭店在真正形成完善有效的职业经理人制度上需更大的努力,特别是市场认证机制和监督机制上还存在不少问题,需要加快建设步伐,以便及早形成蓬莱旅游饭店真正的职业经理人队伍。
4.4 加快林芝地区旅游业产业化进程
始终依据市场需求和资源特点,科学合理地进行市场定位,加大宣传促销力度,开拓旅游市场,同时建立以政府为主导,社会广泛参与的机制,实施“合力兴旅”的方针,多渠道、多方式增加对旅游业的投入,统一思想认识,做出旅游总体规划,强化参与意识,运用经营理念,努力促进旅游业的发展,把旅游业培育为林芝地区经济的主要增长点。
