摘要：本文主要剖析了国有路桥施工企业人力资源管理存在的主要问题，并从多个方面对如何提升路桥施工企业人力资源管理水平提出了对策性的建议。
　　关键词：国有路桥施工企业；人力资源管理；管理队伍

　　企业的核心资源是人力资源，随着国内建筑市场的不断完善，市场竞争层次和水平不断提升，人力资源特殊且重要的战略性地位由此亦愈益凸显，认真审视企业人力资源管理现状，找出问题症结所在,进而采取有效措施进一步强化企业人力资源管理，已成为施工企业获取市场竞争优势，继而推进企业发展战略的一项重要而长远的紧迫任务。
　　一、目前路桥施工企业人力资源管理存在的主要问题
　　1.企业对人力资源管理的重视程度不够
　　目前来看，虽然企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但大多数只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好地进行人力资源的管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。
　　2.缺乏专业的人力资源管理人才队伍
　　尽管各单位都设有专门的人力资源管理部门，但由于观念上的原因，大多数人力资源管理人员还只停留在繁杂的、程序化的、公式化的日常业务工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。目前，表面上看企业的竞争是人才的竞争，但实际上是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。WWW.11665.CoM
　　3.缺乏公平、合理的绩效考评薪酬体系，升职是员工提高薪酬、福利待遇的唯一途径
　　4.歧视外聘、劳务派遣员工，同工不同酬
　　二、提高国有路桥施工企业人力资源管理水平对策
　　1.加强领导对企业人力资源管理的重视，建立科学、系统的人力资源管理制度
　　（1）充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出企业人力资源的评价标准体系，及时收集分散于各工程项目部人员的评价信息，建立流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
　　（2）为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业应加强培养专业化的人力资源管理队伍，对现有的人力资源管理人员进行专门的培训；抽调基层有丰富管理经验的人力资源管理人员进行人力资源管理政策的设计与制定。
　　2.建立高效的、多方位的人才激励机制
　　人力资源管理的最终目的是充分开发、利用企业的人力资源，使员工最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，不但要提高员工的物质生活质量，更要注重提升员工的精神生活质量，真正实现人力资源管理的目标。
　　目前大多数企业主要采用薪酬激励的手段，这是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。2008-2009年，我公司总计调出、辞职、挂册152人，其中按学历分大学毕业60人，专科毕业18人，中专毕业8人；按专业分工程类专业90人，财会类专业5人，其他专业11人。纵观其离职原因无外乎四点理由：同行业通过提高待遇挖人；同行业通过提高职级从而提高待遇挖人；人际关系紧张；调入固定单位。
　　（1）让员工有满意的薪酬、福利是最好、最直接的激励措施。支付最高薪酬的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。一个企业如果建立了结构合理、管理良好、有效的薪酬制度，让员工从薪酬上得到最大的满意，单位就会进入良性循环。对老员工来讲，即使想跳槽也会犹豫再三，对新员工来讲，会使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。否则，企业便会成为为同行单位培养人才的黄埔军校。有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作和是否好好干。
　　（2）建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪酬能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、胜任感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。

　　（3）借鉴国外先进的激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必须一支相对稳定的人才队伍，因此施工企业必须建立高效、长期的激励机制。在这方面，国外有很多成熟的经验。例如，目前许多发达国家“为员工设立长远的福利计划”，除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，补充医疗保险、年金等，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工与企业的长期发展紧密结合。对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。
　　（4）强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，在这方面表现的就更为突出一些，更强调员工对组织集体的服从性，忽略了员工家庭中的困难，忽略了施工企业野外施工的特殊性，忽略了对员工的引导性。例如，拖欠员工工资；不按规定让员工休假或员工休假待遇得不到保证；员工家中有事强行不批准假期等等，导致员工强行离岗、辞职，干群关系紧张等都是非人性化管理的表现，因此，要加强施工企业的人力资源管理，就应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。
　　（5）通过培训提升项目经理的素质。路桥施工企业的主战场是工程项目，企业的社会信誉、经济效益均来源于项目，工程项目的管理水平和经营效果关系着企业的前途命运。而作为工程项目的第一管理者—项目经理，是工程项目的领导核心，负有指挥、统帅部署的特殊责任，具有经营决策权和行政指挥管理权，在项目管理中起着决定性作用。项目经理的培养应有计划进行。仅仅有过在不同专业领域工作的经历并不能保证一定能成为一名优秀的项目经理，这种工作经历仅仅表明其对各专业均有了解。如果将不成熟的项目经理急忙推向项目经理的位置，则只会给单位造成较大的危害。多数单位还是倾向于通过不同专业领域的工作锻炼来培养项目经理。项目经理的培训可以采用综合性的方法，分别通过实践锻炼、正规学习、研讨会等方式获得必须的技能。
　　（6）加强工程类技术人才的技术考核和薪酬改革，提高薪酬、福利待遇的唯一途径就是要提升职务。路桥施工企业的主业就是工程施工，每年接收工程类大中专毕业生少则二三十人，多则七八十人，但全公司中层及以上干部最多也就100-200人，如果人人都当领导是不可能也不现实的，但目前的薪酬制度导致无职务就不可能提高薪酬、福利待遇，这样，不管是新员工还是老员工都浮躁不安，都削尖了脑袋想当官，这也是目前造成员工大量流失的最重要原因之一。
　　（7）加强外聘、劳务派遣员工管理，减少对外聘、劳务派遣员工歧视，同工同酬，借助社会人力资源力量实现企业成功大计。由于工程规模的急剧扩张及人力资源规划的要求，人力资源尤其是工程技术人才严重紧缺。公司通过各种手段招聘一大批社会工程技术人才，在完成公司生产大计的同时，也为企业人力资源管理积累了大量丰富的经验。但基层项目在报销路费、差旅费、发放过节费、月岗位工资、绩效工资等待遇方面设卡太多，迫使外聘技术人员离职现象较为普遍。

　　参考文献：
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