摘 要：作为酒店人力资源管理的重要环节，员工的绩效考核对酒店人力资源管理工作的开展、实施和战略决策的制定起着不可忽视的作用。本文通过对广州香格里拉大酒店的员工绩效考核（pdr）体系的实际考察，采用观察法和深度访谈调研法，客观地从设计、实施和结果运用三方面深入探讨了评价体系和考核实务中存在的问题；并分别从这三方面提出了相应的改进方法和建议。本研究不仅对广州香格里拉大酒店的考核体系改进有参考价值，而且对整个酒店行业的人力资源考核改进也有很好的借鉴作用。 中国论文联盟
　　关键词：绩效考核 考核设计 考核实施 考核结果 pdr
　　
　　在我国酒店业的员工绩效考核，形式不同、方法各异，在具体的实践中均存在不少问题。由于酒店业的服务行业性质、工作内容的多样化和特殊性以及员工构成的复杂性等，提高了绩效考核的难度，酒店企业的员工绩效考核难以全面科学有效地执行。此外，目前酒店员工的绩效考核在实际的经营管理过程中也没得到应有的重视，且在实施当中往往因为其执行的难度大而受到限制。这些情况将导致考核难以充分发挥其应有的作用。纵观国内现有酒店管理专业学术研究，关于人力资源绩效考核领域的研究文献屈指可数，而且这些研究大多都是建立在理论层面上，实践性不强。本文以广州香格里拉大酒店的员工绩效考核为例，从实际出发，在深入分析和研究香格里拉酒店员工绩效考核体系的主要内容和特点的基础上，探讨存在问题及改进方法，为建立健全其考核体系提供一定的理论基础。
　　鉴于本项研究的实践性较强，笔者主要采用了观察法和深入访谈调查法，来完成本项实证研究。WWw.11665.cOm首先通过与香格里拉酒店不同员工之间就绩效考核问题进行不同程度的交流和探讨，利用观察法，形成对酒店员工绩效考核体系的观察；同时，为了深入挖掘其考核过程中的存在问题并提出改进建议，笔者对广州香格里拉大酒店三名前厅部的员工与一名财务部员工进行了深度访谈，以了解不同的员工对酒店的绩效考核有不同的经历和感受，深入发掘不同受访者对考核的态度和看法。本文力求坚持理论和实践相结合，通过实践发现问题并寻求解决问题的有效办法；我们希望本文的研究对酒店行业人力资源绩效考核的体系的完善与改革具有一定的理论参考价值和实践指导意义。
　　一、广州香格里拉大酒店绩效考核体系
　　1、考核目标和对象
　　绩效考核的目标是员工通过考核了解到自身的优势和不足，使其在以后的工作中能发挥优势，完善不足，从而获得发展。此外，酒店通过考核发掘有潜质的员工并对其进行培养和晋升，达到人尽其才；考核结果会与年终花红挂钩，以达到激励和提高员工积极性的作用。
　　香格里拉酒店1-5级的所有酒店员工都是员工绩效考核的对象。1到5级的员工职位划分如下表所示：
　　但在本项研究中，我们主要以四、五级服务员工绩效考核为主要研究对象。
　　2、考核周期及实施过程
　　香格里拉酒店员工绩效考核一般每年两次，分别在考核年度的年中和年末。整个考核过程的实施，共分为五个程序：第一，考核通知和动员：酒店人力资源部发布开展绩效考核工作通知，考核相关人员向员工发放考核表格并说明填写要求；第二，员工自评：员工收到绩效考核表格后，应在面谈前按要求根据自身实际完成自评；第三，面谈：被考核者由所属部门总监/经理与其进行面谈；第四，确认考核结果：在确认考核结果无误后，员工应在表格上填写意见并签字。最终结果须经被考核者、考核者及考核者的上司三方确认签字方有效；第五，考核结果统计：考核结果集中送交人力资源部。
　　考核结果被用于发现培训需求，改进培训计划等实践中，考核涉及员工的职业发展计划，考核结果是员工晋升的依据之一。每位员工的年终奖金是员工个人的工作表现发展评价结果与酒店的实际收入情况、绩效监控（performance monitor）得分三因素的综合结果。
　　3、员工绩效考核工具
　　香格里拉酒店员工绩效考核使用统一的考核工具——工作表现发展评价表格。该表格是香格里拉酒店管理集团通用的工作表现发展评价体系（performance devel0pment review，简称pdr）。
　　第一部分是“目前的工作能力”和“督导能力（适用于服务主管）”两大板块,为考核表格的最主要部分，该部分由被考核员工本人填写。需要注意的是每个问题增设“意见”一项，填表人选择除3分以外的分数都必须在此注明评分依据。一份表格中不能出现全选3分的情况，否则作废。第二部分对是第一部分的总结，以及对考核结果的反馈和确认，分为“总体表现”、“立即推荐”等四个项目。这一部分由考核者在面谈过程中与被考核员工共同商讨决定。
　　二、广州香格里拉大酒店员工考核存在问题分析
　　1、考核设计存在问题
　　（1）考核指标设置不全面
　　根据体系设计，酒店内部所有的4、5级员工采用相同的考核表格，即不同部门同级别的员工的考核指标是相同的。有受访者认为这存在一定的局限性，如针对后勤部门，其员工不一定会有对外部顾客的服务，可能他们的“香格里拉的殷勤好客”未必能体现出来，因为他们的工作成果并不对客，而现有考核表格中，近三分之一的考核项目都是对客服务相关的，由此可见，不同部门的员工考核采用相同的考核指标是不合理的。
　　（2）考核标准不明确
　　在考核实施以前，考核双方没有就考核标准进行沟通，导致考核者与被考核者、考核者与考核者之间的评价标准不统一，考核的客观性受到影响。pdr表格考核维度的定义主要是一些抽象、概念化的个人品质，而缺乏关键事件的说明。虽然评分设有6个不同的评价等级，但不同等级定义的理解也是因人而异，考核各方难以达成一致共识。笔者根据访谈可知，一些员工在自评时感到困惑很大程度上是由于考核标准不明确。
　　（3）考核方式较为单一
　　香格里拉集团的员工工作表现发展评价除了自评之外，只使用由上及下的单向考核方式，由管理层单方面对员工进行评估，这也涉及到考核的客观性问题。对考核者而言，要求他们在考核中做到绝对的公正无私是几乎不可能的，因为人都是有感情的，尤其在中国这样一个中关系讲情面的社会文化氛围中，要求考核者完全跳出人情圈子，从第三方的角度对员工进行公正无私，没有丝毫个人感情色彩的考核，这是不现实的[1]。虽然管理层的经验较多，看问题的角度较广，但他们看事情还是会毫无避免地有意无意加上自己的注解。加上管理层的事务较多，他们不可能无时无刻地在观察和关注每一位员工，所以他们对员工的认识和了解不可能达到客观全面，这种单向考核方式必然存在它的弊端。
　　2、考核实施存在问题
　　（1）考核相关信息不明确
　　考核相关信息不明确主要表现为考核的宣传力度不足以及考核通知不到位。受访的四名考核者中，没有一人对酒店的pdr有一个清晰的了解。有受访者表示，他在考核之前“对pdr一点了解都没有”；考核实施时，他因为休息而没有收到考核通知。上班后，主管只是把表格发到他手上，对填写要求等并没有与他作任何沟通。也有受访者以为考核结果是“未来一年薪金调整的标准”，“薪金的升幅会根据表现的评估去做调整”；“即有可能大家做相同的职位，但薪金不一样”。显然他们都不清楚考核的结果是如何被运用的。由此可见，酒店对关系到员工个人切身利益的工作绩效考核工作没有充分的重视，各部门在员工入职培训、相关培训甚至通知考核时均没有对pdr作相关介绍。酒店不重视，员工不了解，最后为了考核而考核，会导致考核工作落于形式，达不到考核的效果。
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