摘要：项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。传统管理模式对项目过程的割裂和新型模式中单个承包商能力不足等问题，随着项目管理模式的发展，逐一得到了解决。随着当前工程项目复杂化和大型化的趋势，动态联盟型的项目管理模式已经成为当前项目管理模式的新发展。从管理过程与参与方两个维度对已有项目管理模式进行深入分析，对动态联盟型的项目管理模式的成功关键要素进行探讨，以期为成功管理大型项目提供指导。
　　关键词：工程项目；管理模式；动态联盟；管理过程

　　引言
　　随着世界经济的快速发展，国际投资持续增长，工程项目市场投资主体日趋多元化，为工程项目建设提供了有力的资金支持。另外，由于工艺技术的完善、现代信息技术的发展等原因，工程项目大型化、复杂化趋势日益明显。目前，美日欧等国家和地区的大型工程项目承包商在技术专利、融资能力、管理水平等方面优势明显，在技术和资源密集型项目上形成了相对垄断。在2010年美国《工程新闻记录》225家全球最大国际承包商排名中，中国企业入围54家。国际工程承包市场呈金字塔状，其中，发达国家的跨国承包商居于金字塔的顶端，虽然数量不多，却掌握远超过其数目比例的国际建筑市场份额和收益。2010年，4家德国承包商在亚洲市场的海外营收就已达到173.797亿美元，而54家中国承包商开拓亚洲市场获得的营收仅为182.106亿美元[1]。
　　以上数据表明，中国工程承包商在国际工程承包市场的竞争力较弱。如今，随着中国加入世贸组织，国内外工程承包市场合二为一，在为我国工程项目承包企业提供巨大机遇的同时也带来了严峻的挑战，提高我国工程承包企业的竞争力已迫在眉睫。WwW.11665.com工程项目管理模式是工程管理能否成功的关键。本文对已有的项目管理模式进行了梳理与分析，并对其优缺点进行了讨论。另外，针对当前工程项目大型化、复杂化的趋势，本文对应对这一趋势而产生的动态联盟项目管理模式进行了分析，讨论了这一模式成功的关键要素，以期为成功管理大型工程项目提供指导。
　　一、工程项目管理模式分析——基于管理过程和参与方两个维度
　　项目管理模式是指在项目整个生命期内，项目干系人的相互关系及项目管理的框架，涉及到与项目有关的组织、管理、金融等多方面的内容。
　　已有项目管理模式主要是设计－招标－建造（dbb）模式，它强调工程项目的实施必须按设计、招标、建造的顺序进行，前一个阶段结束后一个阶段才能开始。其对项目过程的割裂造成了施工承包商无法参与设计阶段的工作，而设计对施工具体情况考虑较少，往往会产生施工效率低、工期拖延、业主的管理费用高、协调成本大、信息孤岛现象严重等问题。近年来，在工程项目承包市场上，由于业主在项目转交后不能迅速进行项目各模块的整合，产生了很大的管理成本。因此，如今业主更注重承包商提供综合服务的能力，出现了以下几种新型项目管理模式：设计－建造（db）模式、项目总承包（epc）模式、项目管理承包（pm）模式、建造－运营－移交（bot）模式、建设－拥有－经营－移交（boot）模式、国家私人合营（ppp）模式、合作伙伴（partnering）模式等。各种新型管理模式其本质是运用了项目集成化管理的思想，一方面是对工程项目管理各个过程的集成[2]（如图1）：db模式是将设计与施工过程集成；epc模式是将前期规划、设计与施工过程集成[3]；pmc将立项决策、规划、设计与施工阶段集成；bot将项目生命期与试运营阶段相结合；boot将整个项目生命期、试运营与一定时间的正常运营集成。
　　另一方面是对工程项目参与方的集成（如图2）：ppp模式是对业主方的集成，把私人与政府投资集成为一个业主联合体；两方参与的partnering（1）模式一般是将业主与承包商进行集成；多方参与的partnering（2）模式是将业主与其他多个参与方进行集成，香港房屋建设中即应用了这种形式并取得了良好的效果。
　　过程集成与参与方集成从两个不同的维度对项目进行集成管理，目前实践中主要有三种运作形式。一是单一承包商对项目多个过程集成管理，如db模式、epc模式、pm模式；二是单个项目过程上的多参与方集成管理，如ppp模式在融资、利益分配方面对业主方进行集成；三是多参与方对项目进行多个过程集成管理，如partnering模式，其在我国香港地区已经被证明是一种高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建设周期长、长期计划性强，在我国大陆未得到应用。
　　然而在项目大型化、复杂化的趋势下，以上各种模式，或是对项目过程的割裂，或是单个承包商能力与资源的不足，或是投入成本大等问题，都有其局限性。因此出现了动态联盟项目管理模式。这一模式从项目总承包角度出发，组建工程项目承包与管理的动态联盟，凝合各方核心能力，多个总承包参与方集成对项目全过程进行管理，从管理过程与参与方两个维度对项目进行集成。以设计和技术攻关能力见长的设计方、以融资能力见长的融资方、以信息平台建设与完善能力见长的信息平台建设方、以对本地建设程序和政策熟悉见长的本地方等等多方共同组成（通常实力强的大型承包企业兼具其中多个功能）。由于业主是项目目标与要求的制定者，当联盟组建后，把业主或业主代表融入联盟的管理层，可以使承包商与业主进行有效的沟通，避免项目目标偏离。在三峡电站建设过程中的联营体模式就是动态联盟项目管理模式的应用。这一动态联盟的组成结构如图3。
　　二、动态联盟项目管理模式的关键成功因素分析
　　动态联盟项目管理模式是应对当今工程项目大型化、复杂化的主要解决方案，由于其对管理过程和参与方进行了集成，也就增加了协调难度。因此，应注意以下关键因素。

　　1.联盟目标整合
　　在联盟中工程项目的目标有两个层次：联盟的总体目标和盟员企业各自的目标。联盟成员以个体利益最大化为目标进行决策，而联盟则要求做到整体利益的最大化。由于两者出发点不同，必定有一定的冲突。在建立或参与动态联盟时，联盟各方除了考虑自己的目标是否可以通过动态联盟达成外，还须要考虑各个伙伴的目标，在共同的目标下，实现多赢[4]。
　　2.协议管理与信任机制
　　动态联盟在组织分工、协作方式和利益分配方面达成一致，并形成协议文件，其中，合理的利益分配协议是联盟信任机制的基础[5]。加强法律合同管理有利于联盟企业间的相互协调以及权、责、利的划分。团队成员的相互信任能够促进有效沟通，形成成员间紧密的协作关系，共享经验和教训。法律协议与人性化管理结合，共同营造项目管理的协作与团结的氛围，能促进项目顺利进行。
　　3.组织界面管理
　　联盟中有几个重要的组织界面，包括业主、设计方，项目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面沟通使整个联盟理解工程项目目标、组织分工、进度变更等问题。界面管理可以通过专门设立由各个联盟企业内部项目管理人员组成的界面沟通小组，以消除专业化分工导致的目标差异化。界面冲突出现时，盟主应该发挥积极主动的作用，对各方进行及时引导，避免冲突激化，并以项目整体目标为重，及时纠正错误行为。
　　4.高效的信息平台
　　大型项目的一项活动可能分布于不同的联盟单位中，如设计，联盟不同设计单位处于不同地区，此时高效的信息平台极其重要[6]，通过应用计算机与信息技术，对项目实施全过程中的项目各参与方产生的信息进行集中管理，可以实现项目业主和各参与方在平台上的项目信息共享、信息交流及协同工作，避免信息孤岛的产生，处理好各个企业间的信息接口。
　　5.跨文化管理
　　文化管理有两个层面，一方面是不同企业文化的整合管理；另一方面由于大型项目联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进行整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原则，不应倾向于选择自身企业员工，避免这种裙带用人行为造成员工满意度下降。大型工程项目里中外企业进行合作时，东西方文化必然会产生碰撞，加强中外员工的交流对项目完成有积极的作用。

　　参考文献：
　　[1] 数据来源：http：//www.cpmchina.com.
　　[2] 陈勇强，姜琳．大型工程建设项目集成化管理[c]//第十二届工业工程和工程管理国际会议论文集．2005.
　　[3] k.t. yeo， j.h. ning. integrating supply chain and critical chain concepts in epc projects[j]. journal of international management. 2002，20. 253-262.
　　[4] steven l. goldman. 21st century manufacturing enterprises strategy [m].kenneth press.1991.
　　[5] 林鸣，马士华．动态联盟：项目管理新模式[m]．北京：电子工业出版社，2003：5-99.
　　[6] 孙东川，叶飞.虚拟企业生命周期系统管理[j]．系统工程，2002，20（1）：37-41