摘要：当前，中国现代化建设中各类风险事件时有发生，提升项目风险管理水平已成为中国工程建设行业面临的重要课题，并且需要项目参与各合作管理共同风险。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合资源，有助于相关组织的革新、学习和提高效率，创建了基于伙伴关系模式的项目风险管理模型。该模型系统地描述了伙伴关系应如何组织风险管理体系以及项目风险管理和评价与激励之间的紧密结合，使项目参与各组织通过资源最优化配置提升项目风险管理水平。
　　关键词：伙伴关系；工程项目；风险管理

　　引言
　　风险在项目中是普遍存在的，项目管理在一定程度上可以说就是风险管理。由于内、外部环境的快速变化，项目以及项目群所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险种类也越来越多，导致的损失规模更是越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视工程项目的风险管理。工程项目实施过程中的风险与所有参与者（业主、承包商、设计、监理、供应商等）有关，涉及众多组织，如何使这些组织间资源最优化配置是合作管理风险机制所要解决的基本问题。国资委也指出，具有上下游产业关系或具有优势互补关系的企业间，要加强产品供应、技术开发、市场开拓等方面的合作，形成战略联盟，实现资源、信息共享。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合建设业资源，有助于相关组织的革新、学习和提高效率[1]，有必要建立基于伙伴关系的项目风险管理机制，充分整合项目开发相关各方的资源，以有效提升中国建设业风险管理水平。
　　一、伙伴关系管理模式
　　1.伙伴关系的概念。www.11665.Com伙伴关系应用于项目实施源自美国，目前主要应用于北美、欧洲、澳洲等地，已有十余年历史。伙伴关系模式是：“两个或多个组织间的一种长期合作关系，旨在为实现特定目标尽可能有效利用所有参与方的资源；这要求参与方改变传统关系，打破组织间壁垒，发展共同文化；参与方之间的合作关系应基于信任，致力于共同目标和理解尊重各自的意愿”[2]。从建筑业市场的自身特点来看，引入伙伴关系模式也有其必要性。建筑业产品的品质是由不同的组织决定的，这些组织包括业主、承包商、设计、监理、供应商和运行单位等。如果各组织间缺乏合作，将导致决定项目品质的各个组织的资源难以充分整合。伙伴关系管理模式则可以通过不同层面的措施实现组织间资源的最优化配置，从而提高项目的实施结果，最终为所有组织带来利益。相对于传统方式，伙伴关系方式可以降低项目造价1.76%，缩短工期约8.99%；在伙伴关系的基础上，美国、英国和澳洲的一些工程加入了激励机制，即风险共担、利益共享，这些项目实施的结果显示，相对于目标，实际成本降低了8.1%，工期缩短6.94%[3]。
　　2.伙伴关系模式的组织结构。项目管理的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障[4]。秦旋的研究提出了伙伴关系模式的组织结构（如图1所示）。在这种组织结构中伙伴关系
　　图1 伙伴关系模式的组织结构
　　模式的小组与其他组织模式不同，其人员不是由业主或承包商的人员单独组成，而是由项目各参与方人员共同组成。伙伴关系小组打破了传统的组织界限，它是各参与方在项目上的一个临时共同体，有其特定的目标和职能。中立的第三方也是项目参与各方共同指定的一个与项目无任何利益关系的第三方。当项目实施过程中发生了项目参与各方自己不能协调解决的争议时，可以由中立的第三方来参与解决这一争议[5]。
　　但是这种组织结构未能将风险管理纳入整个项目全生命周期的管理，也没有将伙伴关系在风险管理方面的真正优势体现出来。为此，笔者认为有必要根据风险管理目标和发展方向，利用伙伴关系和风险管理的方法，建立基于伙伴关系的风险管理模型，发挥伙伴关系作用和长处，将风险管理纳入整个项目各参与方的全过程的管理，提升风险管理和项目管理的水平。
　　二、风险管理的发展方向
　　传统的风险管理往往是通过把风险管理的意识、针对风险管理的活动纳入日常具体的每一项工作中，通过培训将管理职责落实到每一个人员身上，所有的风险管理活动都与项目的具体任务结合。因此可以看出，它主要通过每个人保障自己所负责的工作不出现不可接受的风险来保障整个过程、整个系统的风险处于可以接受和控制的范围，但是这样会造成人员之间对于风险信息缺乏沟通，尤其对一些重要而且复杂的风险的识别、跟踪难于通过工作的分解由某些人员独立来完成。可见，这种风险管理的缺点在于风险的相关活动过于分散，从而容易造成风险管理缺乏全局性、系统性和连续性，并且使风险信息的交流、风险知识的共享变得困难 [5]。
　　1.团队的风险管理。团队风险管理的思想则与上述传统的风险管理不同，它用一种共享的观点来看待项目整个寿命周期中的风险，这里的“团队”是指与项目相关的各个单位和部门以及每个阶段中不同管理层的人员。对于建设项目来说，可能包括业主、承包商以及监理单位等，还可能包括设计单位、分包商、材料供应商以及运营方。
　　团队的风险管理是让具有不同知识背景、代表不同利益和需求的人员参与整个项目过程的风险管理，团队的风险管理是一种全局系统的管理，强调信任、协作、沟通以及知识共享，团队中的参与人员对风险的态度更加充满积极性和主动性。
　　团队的风险管理需要建立专门的风险管理机构来进行日常的协调、交流、培训、指导工作，以及建立高效的信息系统来对项目中的知识进行管理。因此，团队风险管理应该遵循以下几条原则[6]：（1）共享的观点，即项目的成功建立在共同的目标、主人翁精神和集体责任感的基础上；（2）对不确定性的预见，即预先考虑问题，对不确定性的后果进行估计，同时对项目资源和活动进行管理；（3）公开的沟通，在项目的不同层次中通过正式或非正式的形式使信息自由流动，各参与人员畅所欲言并达成一致意见；（4）对个体观点的尊重，在风险识别和管理中，个体的意见往往能够体现对事物的独特认识；（5）系统的思想，从系统层次上进行问题的界定、分析、设计与研制；（6）项目管理的有机集成，风险管理是项目管理必不可少且重要的组成部分；（7）主动的策略，建立在对未来事件预测基础上的计划和实施活动；（8）系统及适应的方法，即适应项目组织结构和文化的系统方法；（9）规范和持续的过程，对项目全过程中的风险进行持续的跟踪、识别和管理[5]。
　　2.持续的风险管理。任何一个特定的风险都将经历识别、分析、计划、跟踪、控制等过程，而风险的管理活动在整个项目的周期内呈现连续性、并行性、迭代性。例如，在一些风险正在被跟踪的同时，另外一些新的风险被识别和分析，对某一风险所采取的减轻计划在执行中有可能产生其他新的风险。由于项目风险的来源和其产生的后果会随项目的不断进展而发生变化，所以一旦各种风险已经被识别和评价，那么采取措施越早越好。对某一特定风险的持续跟踪将不断获得越来越多的相关信息，而风险的优先级就有可能发生变化。因此对项目的整个周期而言，就要求在每一阶段开始之前，对风险的集合进行分析和评价，以便选出那些关键和重要的风险来进行不断的跟踪和持续管理。在对风险进行管理的过程中，项目团队应该通过正式或非正式的工作渠道来进行有关重要风险的状态、活动以及即将出现的风险的信息沟通与反馈，及时对相应的工作进行文档化标准化管理。
持续的风险管理过程不仅要满足组织战略的需求，还要满足项目全生命周期各阶段的风险管理目标，如规划、计划、启动、实施和结束等环节的要求为实现这一目标，项目风险管理过程必然要对传统的风险管理理论作出调整，并且融合传统的风险识别、量化、评估、控制的全过程 [5]。
　　3.集成的风险管理。为了将建设项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，需要集成项目的风险管理，将风险管理纳入整个项目的管理，项目集成风险管理需要有一个系统的框架，基于团队的集成管理体系是以系统方法、管理组织、风险信息为支持要素，组织文化这一特殊要素是其他要素的运作环境，在项目的寿命周期内进行持续的风险管理[7]。建设项目集成风险管理框架结构（如图2所示）。该框架是以管理目标作为锥顶，以系统方法、管理组织和信息系统作为锥底，以组织文化作为运作环境。
　　图2项目集成风险管理框架
　　三、基于伙伴关系的项目风险管理模型
　　根据上述关于风险管理的最新研究思想及中国项目风险管理的现状与需求，结合伙伴关系在风险管理方面的优势，本文提出了基于伙伴关系的项目风险管理模型[8]（见图3），该模型可以从伙伴关系平台、风险管理体系和建立多视角多层级考核体系促进项目风险管理，使项目的各参与方积极投身于风险管理，并使项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，成为全过程项目管理的一部分，使风险管理目标与组织目标和项目目标融合，并使风险管理成为项目各方参与的持续管理过程。
　　图3基于伙伴关系的项目风险管理模型
　　该模型中伙伴关系平台为组织根据风险管理责权进行项目风险管理提供资源支持，而组织间和组织内高效管理风险的动力来自伙伴关系理论双赢思想的延伸——项目利益/风险公平分配的激励制度。
　　1.伙伴关系平台。伙伴关系旨在整合项目开发所有组织的资源，其中项目开发核心企业居于中心地位，因而需建立以项目开发核心企业与咨询机构、设计、监理、承包商、供应商、中央政府、地方政府、当地居民、用户和金融机构等利益相关组织参与的多层级伙伴关系模式，这属于“利益相关人级管理模式”，是相对于“项目级管理模式”和“组织级管理模式”的组织创新。在组织研究领域，

随着全球经济一体化和信息技术的迅速发展，组织存在的目的、价值、方式也需要进行相应的改变和创新：要修改组织价值的评价准则，从只关心自身利益到关注组织的社会、生态、环境价值；要拓展组织利益的相关群体，从只关心组织拥有者利益到关心所有相关者的利益[9]。
　　在伙伴关系平台中，需包含不同要素，这些要素可以分为两类：一类是行为要素，包括共同目标、态度、信守承诺、公平和信任，其中信任是核心；另一类是交流要素，包括开放、团队合作、有效沟通、问题处理方法和及时反馈，这五个要素互相关联。行为要素属于互信机制，其作用在于能促进交流要素的有效实现，因为如果各参与方能建立相互信任的关系，愿意充分地沟通，使各种信息顺畅交流，则能获得两方面的好处：一是可让信息流动加快，从而提高工程实施效率；二是可鼓励各方分享经验和对问题的看法，即增加了用于决策的数据，使决策更为科学，从而使决策价值最大化[10]。因此，伙伴关系平台需建立项目利益相关组织之间的合作模式、互信机制和交流方法，通过综合协调和利益平衡机制，实现项目管理各参与组织的资源、信息共享及整合、优化。
　　2.组织风险管理体系。伙伴关系是帮助项目参与各方更快、更多地获得和处理项目信息以支持决策。在项目开发过程中，决策者所掌握的信息通常包含不确定性，依靠不完全信息决策实质上是一个风险管理问题。风险管理所处理的是包含一定不确定性因素的事件，即如何使各种风险发生的可能性或后果减少到最低程度。决策的效率与所掌握信息的完全性有直接关系，公式如下[8]：
　　ξ（决策效率）=所掌握信息的价值/完全信息的价值
　　然而，利用所获得的信息，各参与方要实现决策价值最大化，前提条件是组织和个人具备相应的风险管理知识和技能，以及相应的风险管理技术环境。为此，组织风险管理体系中企业部门职责应明确风险管理的具体程序。风险管理的主要步骤包括风险辨识、风险分析、风险应对和风险监控等部分，每部分程序均要设置合理，方法明确，部门和管理者都可以依据这些程序处理与己相关的风险。鉴于外部资源、信息对组织风险管理的重要性，组织风险管理体系的每个部分与伙伴关系的交流要素要直接相联，以使各组织贡献的信息能迅速进入风险管理系统。此风险管理系统将为各方搭建一个风险管理平台，促使参与者的风险意识和风险管理的知识与技能都能得到提高，从而能有效地管理项目风险[8]。
　　3.项目风险管理。在项目决策阶段，需要进行如下方面的项目风险评估：国内外市场分析；项目概念的提出与分析；项目评判标准的提出；项目功能；成本；时间；价值分析；方案；技术；项目选址；项目运营；财务可行性；资本运营及融资策略；项目组织；采购方案；社会、经济、人口影响分析；政府宏观政策及法令法规分析；环境评估；项目实施的制约条件；项目筹备要求等。在项目招投标、实施、运营阶段，需要管理如下方面的风险：能否获得政府批文；征地；承包商选定；合同管理；进度控制；成本管理；质量管理；材料设备管理；安全管理；施工现场管理；资金流管理；信息管理；项目沟通协调与问题争端的解决；试车；培训运行员工；财务和管理文件的移交；竣工；投产运营等[8]。
　　在项目决策阶段，伙伴关系管理可以帮助业主开发商如何与政府、社会、经济、人口、环境、金融机构和咨询设计机构建立和谐共赢的合作关系，充分考虑到各方面的利益，各方面也能够提供信息及其他各种资源的支持，使项目能够充分考虑各种风险，实行科学决策。在项目实施和运行阶段，开发商、承包商、设计、监理、材料设备供应商和政府，同样需要通过伙伴关系集成各种资源，共同管理各项风险，以实现各方共赢的结果。这是由于项目风险通常要由不同组织共同管理和分担，各个组织不仅要充分了解本组织的风险，也需要了解其他组织在同一风险中的作用、位置和资源配置，才能制定兼顾各方利益的合作型对策，合理地处置风险。风险管理的方式是组织价值观的体现[8]，伙伴关系可以为各个组织树立合作共赢的风险管理指导思想，有助于活动的实施水平。项目风险管理主要需明确项目参与组织在风险评估、决策过程中的作用和角色，项目决策程序和项目实施过程中的风险管理合作对策等。
　　4.评价与激励机制。项目管理中组织间运用激励机制是伙伴关系理论的自然延伸，包含着双赢的思想。以业主与承包商之间的合同关系为例，业主与承包商之间的关系通常根据合同建立，但传统合同的内容在一定程度上所建立的是一套惩罚体系，并不能鼓励承包商按规定的时间和质量更好地完成工程。特别是在当今承包竞争激烈、承包利润普遍较低的情况下，承包商甚至期望工程有更多的变更和更多的问题发生，才有机会进行索赔以获得额外利益。而激励机制则为承包商提供了另一种机会，即依托工程顺利实现业主期望的目标来获得额外奖励。这种奖励可以看做业主的一种策略。从对激励机制的调研结果来看，奖励资源的支出并不会增加工程总成本，表明奖励支出可以获得更大的由于工程风险费用降低带来的回报[8]。
　　评价与激励机制体系应包括项目开发核心组织内部成员和其他项目利益相关组织两方面。对内部成员，主要考核项目开发核心企业部门和管理者在整个项目实施过程中的绩效；对利益相关组织，主要考核项目建设中以承包商为主的利益相关组织在项目实施中的绩效。
对组织和项目实施的评价有助于达到如下目的：（1）组织的运作符合总体战略方向；（2）及时发现问题并发出早期预警；（3）组织内和组织间交流经验教训，知识共享；（4）实现组织运作和项目实施管理水平的持续提高[8]。
　　此外，激励制度需体现利益相关者“利益共享、风险共担”的原则，就是使每一个利益相关者都能够从成功的项目风险管理中获取应有的利益，在成功完成项目实施目标的同时也达成自己的目标。
　　结论
　　提升风险管理程度已成为中国建设行业面临的重要课题，并且需要项目参与各方合作管理其共同风险。本文在根据风险管理的发展方向和伙伴关系管理模式的基础上提出了基于伙伴关系的项目风险管理模式，该模式可从构建伙伴关系平台、风险管理体系、评价与激励机制，与项目风险管理相结合方面使项目参与各方能通过资源、信息共享实现组织内外资源最优化配置，激励项目参与方致力于从成功的项目风险管理中获取应有的利益，最终提升项目风险管理程度。使项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，成为全过程项目管理的一部分，使风险管理目标与组织目标和项目目标融合，并成为项目各方参与的持续管理过程。未来研究方向应在上述思想的基础上形成系统的理论与方法，同时需加强应用研究，以指导项目各参与组织提升风险管理水平，产生社会和经济效益。
　　
　　参考文献：
　　[1]egan，j.rethinking construction[m].london：transportation and regions，1998.
　　[2]construction industry institute.in search of partnering excellence [m].the u.s.：construction industry development agency.1991.
　　[3]tang，w.duffield，c.f.and young，d.m.partnering mechanism in construction：an empirical study on the chinese construction industry [j].journal of construction engineering and management，american society of civil engineers，2006，132(3)：217-229.
　　[4]虞泽，江新，等.工程项目管理的组织结构优化问题研究[j].建筑技术开发，2003，(11)：77-79.
　　[5]秦旋.伙伴关系模式建设项目集成风险管理探讨[j].水力发电，2007，(6)：5-22.
　　[6]张亚莉，杨乃定，杨朝君.项目的全寿命周期风险管理的研究[j].科学管理研究，2004，(2)：27-30.
　　[7]杨乃定，姜继娇，蔡建峰.基于项目的企业集成风险管理模式研究[j].工业工程与管理，2004，(2)：6-10.
　　[8]唐文哲，强茂山，陆佑楣，陈云华.基于伙伴关系的项目风险管理研究[j].水力发电，2006，(7)：1-4.
　　[9]基金委管理科学部.管理科学“十五”优先资助流域论证报告[r].北京：国家自然科学基金委员会，2001.